你开了家冰淇淋店，有一次，你把一个精致的冰淇淋球，装在一个精美的大杯子里，还点缀了很多糖果碎片，以突显其尊贵价值，满以为客户会惊叹加惊喜，排队购买，可推出后，客户对这款冰淇淋的喜欢还不如其他普通款，这是为什么？ “联合评估”或许可以给你答案。 “联合评估”是指评价一个事物，如果有明确的其他事物可做比较，人们就会“联合评估”这两个或两个以上的事物的利弊。

如果你开了一家餐厅，现在因为开餐厅的人越来越多，你的客流量越来越少，为了吸引更多人来吃饭，送米饭，送水果，送优惠券，都试过了，但是引流效果越来越差，怎样才能用有效的优惠活动，吸引更多的客人？

什么样的人，会更偏好风险，什么样的人，会更厌恶风险，是不是没钱的人厌恶风险，有钱的人就更偏好风险呢？ 答案是：正好截然相反。其实亏了钱的人，才更偏好风险。要理解这件事，就必须理解人性中的“反射效应”。 反射效应是指，处于损失状态时，人们更加偏好风险，倾向于赌一把，它跟昨天的“确定效应”是相反的。 比如，你做了一个“高风险高收益”的智能投顾股票服务产品，如果你卖给那些已经在股票赚到钱的人，这些人其实更加厌恶风险。

如果你开了一家便利店，为了增加便利店的人气，准备拿出一笔小钱，做一次促销，有两个促销方案。 第一，针对某款牙膏，买一送一，吸引客户；第二，针对同样这款牙膏，购买即送一张刮刮卡，有十分之一的概率获得大奖。 同样的预算，你认为哪一种方案会更受用户欢迎？

如果你是做家电零售的，主卖一款电磁炉，价格540元，卖得还不错。但是后来，你旁边有家店进了一款小品牌的电磁炉，价格330元。大品牌虽好，但是小品牌便宜呀，很快，旁边那家店抢走了你不少生意，怎么办？ “锚定效应”或许可以帮到你，锚定效应是指人们判断任何一件未知事物时，都希望找到一件已知事物做参考，这个参考就像锚一样。通过设定，改变，移除用户心中的参照物，达到影响用户评价体系的方式。

如果你开了家自助餐厅，会不会担心客户把你吃垮，每个人都是扶墙入，扶墙出，把你吃穷了？ 其实你担心的是，客户付了钱，就要把它吃回来，多吃的就是赚到的心理。客户把吃回票价，而不是吃饱吃好，当成了吃饭的目标。 如何减小“票价”这个因素，也就是这顿饭的“沉没成本”，对用户心理的影响，是解决这个问题的关键。

如果你在医院负责疫苗接种工作，但是询问“想打疫苗”和“不想打疫苗”时，有58%的人选择“不想打疫苗”，但是打疫苗真的很重要，怎么办？ 其实这个问题，出在了提问的方法上，“打疫苗”，比“不打疫苗”不但多花钱，还疼。这种提问，引发了人性中的“损失规避”心理：打疫苗感觉损失很大，所以大部分人会选：不打疫苗。 如何解决这个问题呢，“语义效应”或许可以给你答案。什么叫语义效应？举个例子帮你理解。

为了培养孩子对赚钱和花钱的认识，你特意让孩子教邻居家的小朋友学数学，每次课结束，你给孩子发40元报酬。但是你发现，孩子有了钱后，和同学吃吃饭，买买东西，花得很快。你本来是想培养孩子赚钱的意识，可他却学会了乱花钱，怎么办？ 首先我们要知道，为什么孩子会花钱那么快？因为孩子把你给他的钱，放在了叫做“零钱”的心理账户，而大部分人心里，零钱，就是用来乱花的。

到底什么叫开会？开员工大会，每周例会？向领导汇报工作，叫开会吗？每天早上晨会，叫开会吗？ 开会是一件很重要的事情，那到底什么叫开会？ 开会，本质上是一个商业模式，和一切商业活动一样，是一个有投入，有产出的经济学游戏。开会的投入，是所有与会者的时间成本。开会的产出，是一组结论。比如说所有人的共识，或者与会者的共创。 开会，是一个用时间，换结论的商业模式。

最近我在装修，在跟装修公司谈的时候，他们都喜欢说，这个我需要跟老板申请一下，看能不能批下来。 由于我在买车的时候也都已经经历过类似的场景，所以我也学会了这招，当他们给我介绍完他们的业务，问我考虑地怎样时，我就会说，我现在还做不了决定，我得跟我老婆商量一下。 现在我才知道，这招叫权力有限策略，是一种谈判技巧。

很多人都痛恨骗子专门向我们父母行骗，《36年高血压痛不欲生，吃了这种药，3个月彻底痊愈》。父母深信不疑，你怎么说都没用。你恨不得大骂：骗子，有本事冲我来！ 但是，当骗子们换个标题《惊天秘密！4年内亏损10亿到营收2000亿，只靠这5招！》，这时很多人和他父母一样，迫不及待地点开了文章。

小孩子都会一项技能，那就是哭，只要一哭，吃的，玩的，都有了，于是你获得了一个经验：哭，可以获得资源。 当你长大了，在公司上班了，面对客户的批评，要投诉你，怎么办？你决定根据经验，突然，在办公室大哭起来......结果怎样？你被保安扔了出来。 为何小时候的经验不管用了？ 因为，“哭，可以获得资源”，它只是一个经验，但并不是规律，而且这个经验只适合小时候，并且对方是你妈，如果是你爸，估计可能就没用了。

到底什么叫幸存者偏见，它是一种常见的逻辑的谬误。我们只能看到经过某种筛选而产生的结果，并没有意识到筛选的过程，而忽略了一些非常关键的信息。 很多时候，我们学习成功者的经验，但是成功者在总结自己成功的原因的时候，非常容易犯一个很大的错误，就是幸存者偏见。他们会忽略点一些看不见的部分，从而可能得出的结论会跟事实有着差别。 那我们应该如何避免幸存者偏见呢？

猴子理论是指一件事，本来是下属的责任，但是因为每个人都有“逃避责任”的天性，他们遇到困难时，在家依赖父母，在公司依赖老板。“你觉得怎么处理好呢”这样的问题，其实就是把他的责任，那只猴子，抱过来找你说：老板，你帮我照看这只猴子好吗？ 如果你有10个下属，每个人每周都扔3个猴子到你身上，也就是一周你要收养30只猴子，他们会爬满你全身，让你焦头烂额，完全没有时间处理自己的事情。 那应该怎么处理下属扔给我们的问题？

旁观者效应，又叫“责任分散效应”，如果有一个人被要求单独完成任务，他的责任感会很强，并作出积极的反应，但如果是要求几个人，或者一群人共同完成任务，那群体中每个人的责任感将大大减弱，遇到困难时，往往会向后退缩，心里会想：反正还有其他人呢。 旁观者效应，有很多原因，其中最重要的原因是：责任分散。 我们都听过，一个和尚挑水吃,两个和尚抬水吃,三个和尚没水吃。为什么？

破窗效应是指，如果有人打坏了一栋楼的窗户玻璃，没有人维修，经过的路人，就会像受到暗示一样，被诱发打破更多的窗户，接着其他街区的建筑的窗户，也可能被打破。 这就是无序，会邀请无序。混乱，会引发混乱。 在排队买票的时候，一开始很多人都很有序地排队，突然一个人插到了前面，这时如果没人制止他，就会有两三个人也道前面去，说自己赶时间，能不能先买。 如果售票员一时心软，把票卖给了他们，很快，这个队伍就乱了。

前员工俱乐部，是员工从一家公司离职后，由原公司支持，半自发半官方组成的一个联盟组织。 虽然员工离职了，但是员工始终和公司有着一种“联盟”关系，这种关系并没有解散，只是换了一种方式，前员工俱乐部，就承载着这种联盟关系。 基本上大公司都会有前员工俱乐部，百度的离职员工组织叫“百老汇”，阿里巴巴的叫“前橙会”，网易的叫“离易”，新浪的叫“毕浪”，金山的叫“旧金山”，腾讯的叫“南极圈”等等。

前段时间okcoin的CEO李书沸离职了，并且很快就加入了火币公司，okcoin的创始人徐明星说李书沸并没有提前跟他商量就辞职了，这事在币圈传得沸沸扬扬的。 每个公司领导都会面临员工辞职的事情，一个深受你重用的员工，突然离职，你怎么办，震惊，焦虑，甚至愤怒？或者试着去挽回？ 挽回估计不大可能了，阻止一个优秀的人离开，最好的方法，就是不要让他开离职的口，一旦开口，就已经做好决定，很难挽回了。 那怎么办？

没开过员工的领导都不算是真正的领导，因而员工流失率就成为了考验一个管理者的指标，太高，太低都不好。 以前人们有个误区，觉得一个公司员工流失率低是好事，证明这个公司能留住人，大家一条心干活，对公司很认可。 但事实上，员工流失率过低是有危害的，因此杰克.韦尔奇就提出了“末位淘汰制”，他把员工分为：20%的优秀员工，70%的中等员工，和10%的末位员工，而末位员工必须提升自己，或者转岗，或者面临淘汰。

有道是：用人不疑，疑人不用。拜伦法则讲的就是用人授权，说的是，授权他人后就完全忘掉这个回事，绝不去干涉。 在一次拍卖会上，报价超过了5亿，很多竞标人员，都在打电话请示，只有顺驰地产的一位28岁的项目负责人，纹丝不动，最终以5.97亿元中标。 很多人都很惊讶这个小伙子竟然有这么大的决策权，顺驰地产创始人孙宏斌说，他已经被授权了，当然可以在决定职责范围内的任何事情。如果失败了，那就算顺驰成长的成本吧，谁的工作没有失误？