没拿到A轮投资时，你担心“A轮死”（所谓A轮死，是指在残酷的创业竞争中，大批公司因为没能拿到A轮融资而死亡），后来拿到A轮融资了，你开始担心B轮融资死，然后担心C轮死，现在拿到C轮投资了，业绩也突飞猛进，不知道为什么，你还是天天担心得要死。 你是如此，你的员工更是如此，你开始明显感觉到，员工在高强度工作下的疲惫，抱怨，矛盾，甚至开始怀疑，这么努力工作的意义是什么？ 怎么办？

什么叫业绩对赌？到底一亩地应该产多少，有自然规律原因，也有人为努力原因。你是南京地区负责人，你说说看，“南京”这亩地，科学种植的话，正常应该产多少“销售指标”？1000万？旁边苏州负责人说：你就瞎说吧，我苏州都不止1000万。你要是稍用点心，南京至少1500万，可能能到2000万......

人脸识别系统，会员系统大获成功后，公司产品线越走越顺，客户粘性越来越强，投资人纷沓而至，下一轮融资呼之欲出。但就在这个关键时刻，几名研发部门的主管和核心员工突然提出辞职，一点先兆也没有。 你非常惊讶，这几个人对你很重要，因此你也一直特别照顾他们，大块吃肉，大碗喝酒，生怕他们说走就走，昨晚，你们还在一起唱歌，今天他们居然就辞职，你很受伤，问：为什么？他们说： 我们要去追逐自己的梦想。

你推出了一套全新的会员系统，通过增加线上互动，帮助店主提高转化率，客单价，和复购率。这套系统对公司战略意义非凡，所以为了迅速铺开，你定了个很低的价：5000元，然后召开会议，把系统兴奋地介绍给销售团队，要求以后首推会员系统。 可是，几个月后，这套新系统都没卖出几套，如此刚需，又如此便宜，为何销量不好呢？你找销售谈心，销售支支吾吾地透露了心声：因为它太便宜。

一个客户给你打电话，暴跳如雷，他说，你们的销售曾经承诺，装了这套系统，可以帮他拿到每个进店客人的手机号码，家庭地址，但系统装了一年，销售都离职了，还没拿到。 你大吃一惊，你自己都没有这些客人的手机号码，家庭地址，就算有，也不能给啊。这是客户隐私，感觉调查，原来很多销售为了完成指标，天花乱坠，什么都敢承诺，然后，他们拿完奖金就离职了，留下一堆愤怒的客户。

因为奖金制的实施，你终于可以手握销售指标的虎符，调兵遣将，拿下越来越多的城市。可还没高兴几天，你突然接到客户电话，投诉某销售为了奖金，逼他推迟购买，他一怒之下，已投奔竞争对手，你大吃一惊，赶紧调查。原来，因为多卖又不会多拿，所以一旦完成季度销售指标，销售就说服客户推迟购买，冲抵下季度销售指标。 公司拼命抢市场，销售却藏起事物慢慢吃，怎么办？

随着利润提成制的落实，公司业绩健康、稳定发展，并很快在北上广深站稳脚跟，你开始雄心勃勃地机会，把人工智能的小旗，插满全中国，你和销售团队开会，鼓励他们去南京，去太原，去五湖四海开拓市场。 但大家的反应浇了你一头冷水：不去。 为什么？太原的市场，就是不如南京大；南京的市场，就是不如北京大。从北京去太原，就算你努力好几倍，按照利润提成制，奖金收入几乎必然大幅下降。是你，你也不会去。

设置了合理的激励系数后，你的团队如狼似虎，销售额猛增，但有一天你突然发现，公司亏钱的速度也在猛增，你大吃一惊，赶紧调查，发现销售为了好卖，用极低的折扣卖系统。这样，他们拿丰厚提成，公司在快速失血，怎么办？ 从销售团队收回折扣权吗？不行，这套人工智能系统，还不是知名品牌，不打折会大大增加销售难度，给竞争对手可乘之机，那不发提成？更不行，提成，就是销售团队的一口真气，不能散。 那怎么办？

你原来在一家著名的互联网公司工作，研究人工智能。几个月前，你辞职创业，利用人脸识别技术，帮助服装专卖店识别进门的客人，并和社交网络上的照片匹配，识别客人的穿着喜好，有针对性地推荐产品。 这个产品一开发出来，就受到了投资人的追捧。为了尽快推广，你打算招募一只销售团队，开拓客户，那么问题来了：怎么激励销售，才能让他们变成虎狼之师呢？

什么叫企业家精神？是格局？魅力？还是超乎常人的勤奋？都不是，关于什么是企业家精神，熊彼特有精辟的见解。 熊彼特是上个世纪最著名的经济学家只有，他主要的贡献之一，就是提出了“景气循环理论”。什么叫景气循环理论？简单来说，就是创新引起模仿，模仿打破垄断，刺激大规模的投资，导致经济繁荣。可是当进入的企业足够多时，盈利机会就会消失，经济开始消退，等待新的创新，如此循环。

科技的进步，带来了商业模式的创新，和交易结构的优化，同时也带来了组织结构的巨变，在这场巨变中，会阵痛，失血，甚至断腕，很多企业都倒在了通往成功的路上。

小杨做电饭煲，读了颠覆式创新理论后，脑洞打开，一心想做一款颠覆式的电饭煲。怎么颠覆？ 要不，不用电，用太阳能？这足够颠覆，可是厨房怎么获得太阳能？开个天窗？或者把电饭煲放在阳台？算了，要不，做个随身电饭煲？在办公室吃自己现煮的米饭？那为什么不点个外卖呢？ 小杨非常苦恼，找不到颠覆点，怎么办？

2013年，手机普及率飞速提升，小汪意识到，下一波智能手表的浪潮正紧随其后。他毅然卖房子卖车，离职创业，用最快的速度做了款电子墨水屏智能手表，抢占先发优势，可是，只有少量用户有兴趣。 然后，苹果就发布了第一代彩屏智能手表，瞬间，用户的热情被点燃，而小汪的手表完全被抛弃，几百万投资灰飞烟灭。 他痛不欲生，明明抢到了先发优势，但为什么还是起了大早，赶了个晚集呢？

你是某大公司的部门经理，有个特别棒的想法，于是拉了两个部下一起出来创业，你拿98%的股权，他们俩每人1%。你告诉他们，这必将是个伟大的公司，这1%位列都是巨额财富，可刚开始干没多久，他俩就辞职了，你很气愤，真是没远见，可是，怎么办？ 很多创业者都是第一次做公司，对股权设计完全没概念，才会设计出98%和1%这样有问题的股权结构。 徐小平老师分享了，创业公司股权设计的3大核心逻辑。 1、大而不独。

我们说：所有权，经营权，都是自己的，这叫直营。所有权，经营权分享给别人，这叫加盟。把所有权分享给别人，可以用利益激发加盟商的积极性，把经营权分享给别人，可以用自主权激发加盟商的灵活性。 但是，相应的，也带来两个明显的坏处： 1、加盟店的所有权不属于你，会导致利益多元化。品牌商看长期，更希望耕耘客户满意度，加盟商看短期，更希望快速收割品牌溢价。

你是个服装设计师，设计的衣服简约、时尚，你试探性地开了家店，生意非常好，于是决定再开一家，让老员工负责老店，自己负责新店，也做得不错，可是，很快，模仿你服装风格的店就出现了，你很着急，想迅速扩张，甩开跟随者，可是饭要一口一口吃，店要一家一家开，根本快不起来，怎么办？ 你自己管新店，员工管旧店，滚动扩张，这叫直营，可是，这样虽稳妥，但受资金和人才的制约，发展会很慢，如果想要快速扩张，也许可以试试加盟模式。

樊登读书会的创始人说，他有项天赋，能在飞机上快速读完一本书，下飞机到办公室，画个思维导图，就能对着镜头，一镜到底地讲40-50分钟，特别精彩。 因为这项天赋，樊登成立了樊登读书会，每人每年收365元，就可以在现实收听樊登每周一本的讲书音频。 但是，樊登读书会这个虚拟产品，严重依赖体验和信任，指望人们花365天主动加入，可能性很小，而在读书分享会上，某个朋友说“这个产品真的很好”，你就很可能当场付费。

你有没有发现，这个世界上有一些行业，在每个省，甚至每个市，都有占据压倒性优势的当地企业？ 比如工程公司，保安公司，医药销售公司。在这些行业，你也能找到一些全国性巨头，但屈指可数，这些当地公司，一旦吃掉本土市场，就开始雄心勃勃地扩张到外市外省，但最后大部分都铩羽而归，几次尝试后，他们躲进小楼成一统，任尔东西南北风。 这些外地公司很难进入，几乎都是当地公司主导市场的生意，就叫做地头蛇生意。

什么叫成本优势，就是我成本比你低，所以卖得比你便宜，还能有钱赚。你也降价试试，你一降价就亏损，因为你成本高，因此，你卖贵因为没人买，就会死，你卖便宜因为不赚钱，也会死，这就是成本优势。 成本优势，是商业竞争中，最重要的护城河之一，这道护城河，有四种挖法。 1、规模优势。 产品的成本，通常包括固定成本，和变动成本，对于固定成本占比很大的行业，可以用规模优势挖出护城河。 2、流程优势。

你做了个本地生活的O2O平台，让用户可以在手机上找到特色餐厅，因为定位独特，获得不少用户，可是，很快，就有竞争对手出现了，用户到餐厅后，问那个平台有优惠，用户就用哪个平台买单，一点忠诚度都没有，你很苦恼，怎么办？ 为什么有些公司，顾客对产品和服务并不十分满意，却一边抱怨一边坚持用，而有些公司，顾客号称非常喜欢你的产品，却说走就走，头也不回？