你推出了一套全新的会员系统，通过增加线上互动，帮助店主提高转化率，客单价，和复购率。这套系统对公司战略意义非凡，所以为了迅速铺开，你定了个很低的价：5000元，然后召开会议，把系统兴奋地介绍给销售团队，要求以后首推会员系统。
可是，几个月后，这套新系统都没卖出几套，如此刚需，又如此便宜，为何销量不好呢？你找销售谈心，销售支支吾吾地透露了心声：因为它太便宜。
人脸识别系统10000元，会员系统5000元，价格差2倍2，但是说服客户的视觉精力基本一样，如果客户只买一套，老板，你首推那个？当然是贵的，这样才能最快完成销售指标。
可是，会员系统是公司战略啊！这位销售说了句诛心的话：
老板，您根本没把它当成公司战略，如果真是，你就不会让销售卖2个所谓战略，才相当卖1个战术了。
你一听五雷轰顶，无言以对。是啊，考核什么，就得到什么，虽然嘴上说会员系统更重要，但从考核指标上看，它的重要性，只有人脸识别系统的一半。
那应该怎么办？把卖会员系统写进行为奖励吗？不行，这是一个短期，定量的考核指标，不适合长期，定性的行为奖励。
你可以试试调整一下奖励权重。
比如人脸识别系统是基础产品，所以权重系数是1，而会员系统是现在最重要的战略产品，可以把权重系数设为2，甚至2.5。
现在我们帮销售算个账，卖一套人脸识别系统：
业绩=10000元（价格）×1（权重系数）=10000元
卖一套会员系统呢？
业绩=5000元（价格）×2.5（权重系数）=12500元
12500元，和10000元，现在卖会员系统更容易完成销售指标，你通过调整奖励权重，清晰地向销售们传达了，到底什么才是公司的战略。
最近订阅了《5分钟商学院》，写下来的笔记跟之前一样，放在steemit上，当成一篇文字，也当做一个记录。
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