你有一员大将，管理着公司的销售团队，虽然他看上去挺有意愿，也挺有能力，但销售业绩一直不温不火，探讨原因时，他对每一次错失城池的解释，都逻辑井然，无懈可击，你竟无法反驳，可是，业绩不好是事实啊，怎么办？
干掉他吗？可是，他确实呕心沥血，留着他吗？可是，业绩不会陪着你感到，怎么办？
这个问题的本质是，这个销售团队对成功充满渴望，但对失败没有畏惧。公司是一个战斗单元，在真正的战场上，失败就意外着死亡，听上去很残酷，但这是自然规律。
那怎么办？完不成业绩就开除？那也不需要，但你可以可以试试，把销售团队设计为“战斗型组织”。
战斗型组织，就是必须有胜负，并且有人对失败负责的组织。
怎么做呢？
你可以在公司建立销售二部，与销售一部形成竞争，甚至战斗关系，你可以制定一些胜负规则，比如胜的团队奖励海外旅行，负的团队你们说怎么办？学马云，集体跳西湖？好。就这么定，一部和二部战斗关系一旦形成，会让两位负责人对失败产生巨大畏惧，不仅是呕心沥血，更要绞尽脑汁。
听上去很残酷，但是，难道市场竞争就不残酷吗？当外部的变化比内部的变化快时，风暴将发生在内部。
腾讯有个著名的赛马制，几个团队同时尝试一个方向，谁先跑出了，谁就负责这件事，最早的微信，事有三个团队同时开始的，听上去最应该有理由做成的，事QQ团队，结果，腾讯广州研究院一匹叫张小龙的黑马，居然跑到了所有团队前面，那么，张小龙，就由你负责微信吧，其他两个项目组呢？愿赌服输，解散吧。
最近订阅了《5分钟商学院》，写下来的笔记跟之前一样，放在steemit上，当成一篇文字，也当做一个记录。
离年度360篇文字目标差19篇
