몇년 전 보았던 한 동영상에서 아빠와 딸이 대화를 나누고 있었습니다. 아빠가 딸에게 어떤 이야기를 하면 딸은 아빠에게 계속해서 질문을 합니다. 아빠는 반복되는 질문속에서 점점 당혹스러워 하면서도 친절하게 답을 해줍니다. 딸은 아빠에게 딱 한마디의 질문을 반복합니다. 바로 Why? 입니다. 영상을 보면서 왜라는 질문이 굉장히 많은 것을 생각하게 하고 정리하게 하는 질문이구나 라는 생각을 했었습니다. 일상의 삶속에서 자주 하지 않지만 너무나 중요한 한 마디가 바로 왜라는 질문인것 같습니다. 이 책의 저자 사이먼 사이넥이 세상과 일터, 자기 삶을 적극적으로 리드하는 사람들은 이미 알고 있는 근원의 힘, 자신만의 ‘왜?’를 찾아가는 소중한 경험을 독자들에게 선사합니다
의사결정과 사람을 움직이는 방법
우리는 일반적으로 매우 섣부르게 추정을 하며 살아갑니다. 불완전하거나 잘못된 지식으로 이 세상을 추정하며 살아가는 것입니다.
또한 우리는 진실이나 신념에 따라 행동합니다. 진실이나 신념은 대부분 추정과 주관적 인식에 의해 구성됩니다. 우리는 안다고 여기는 것을 바탕으로 의사결정을 하는데, 올바른 결정을 하기 위해 자료를 모으고 정리해 지식을 쌓아갑니다. 하지만 의사결정의 상당수는 완벽하지도, 정확하지도 않은 인식에 바탕을 두고 있습니다. 그렇다면 최상의 결과를 보장하는 의사결정, 운이나 환경에 의지하지 않고 근거까지도 통제가 가능한 의사결정을 하려면 어떻게 해야 할까요?
논리적으로는 더 많은 데이터와 정보가 관건이 됩니다. 하지만 온갖 데이터와 훌륭한 충고를 수용 하더라도 일이 순조로운 것은 아닙니다. 그래서 우리는 안다고 확정 짓기 전에 신중해야 합니다. 제대로 조사 했다 해도 얼마든지 잘못된 추정을 할 수 있습니다. 기업의 의사결정도 마찬가지 입니다. 기업도 불완전하고 결함투성이인 추정을 근거로 의사결정을 합니다. 그래서 기업은 조정이라는 방법을 사용합니다. 조정은 어쩔 수 없이 그렇게 하게 만드는 것입니다. 비즈니스에서 정치에 이르기까지 조정이라는 방법이 사용이 되는데, 정치에서의 조정은 후보자를 만들어낼 수 있지만 리더십의 토대까지 만들어주지는 않습니다.
조정의 기법에는 여러가지가 있습니다. 중독을 유발하는 조종 전략_가격, 선의가 아닌 의도된 함정_프로모션, 설득을 위해 사용하는 바나나 권총_두려움, 손쉽게 목적지에 도달시켜준다는 거짓말_열망, 나만 뒤춰져선 안 된다는 불안에 호소_집단압박, 포장을 달리한 낡은 것_트렌드 혹은 혁신등입니다.
조종은 소비자의 행동에 영향을 미침으로 상당한 수준의 성과를 얻게 해줍니다. 하지만 조종으로는 충성도를 만들어낼 수 없습니다. 충성도는 우리 회사와 계속 거래하기 위해 설령 누군가 더 싸고 좋은 조건을 제시해도 거부하는 것입니다. 재구매는 쉽게 이루어 지지만 충성도는 쉽게 얻어지지 않습니다. 단기성과에 중독된 오늘날의 기업들은 조종 기법을 주입합니다. 통계와 유사과학까지 동원해 최적의 기법을 사용하지만 조직 내 스트레스는 커지고 누구도 승자가 될 수 없습니다. 조종은 시간이 넉넉하고 자금이 넘쳐날 때 실행할 수 있는 전략입니다. 조종이 위험한 이유는 효과가 있기 때문에 표준이 되기 쉽다는 것입니다. 대다수의 기업과 조직들이 조종 전략을 활용하지만 조종 전략을 구사하는 우리 자신이 거꾸로 조종을 당하게 됩니다. 반면에 충성은 기꺼이 그렇게 하도록 만드는 것입니다. 충성은 비용을 줄일 수 있고 마음의 평화를 얻을 수 있습니다. 마음을 움직이고 성취를 만들어내는 일의 작동원리인 골든서클을 찾으면 충성을 만들어낼 수 있습니다.
골든서클
골든서클은 황금비에서 기원했습니다. 황금비는 역사 이래로 수학자, 생물학자, 건축가, 미술가, 음악가, 자연주의자들을 매료시킨 숫자간의 관계를 말합니다. 이것은 결과가 무작위로 나오거나 그저 운으로 치부할 만한 상황에서조차 공식을 부여해서 반복적이고 예측 가능한 것을 만들 수 있습니다. 할리 데이비슨, 사우스웨스트항공, 마틴루터킹, 존f케네디는 내가 가진 상상력과 꿈을 다른 이들에게 전염시키는 영감의 기법을 알고 있는 기업과 사람들입니다. 이들의 영감의 방법이 곧 골든서클입니다.
모든 기업, 조직은 자기들이 무엇을 하는지 알고 있습니다. 무엇을 파는지, 어떤 서비스를 제공하는지, 어떤 일을 하는지 설명할 수 있다는 말입니다. 그리고 일을 어떻게 하는지도 알고 있습니다. 차별화 된 가치를 제공한다, 독창적인 프로세스를 보유한다 등 자기 것이 경쟁자의 제품이나 서비스보다 낫다는 것을 설명하는 개념을 갖고 있습니다. 대부분의 의사결정은 어떻게 를 두고 이루어집니다. 어떻게 를 잘하면 경쟁에서 이길 수 있고, 고객이나 대중의 마음도 얻을 수 있다고 생각합니다.
반면에 기업이든 개인이든 왜 이 일을 하는가에 대해 망설임 없이 분명하게 설명하기는 쉽지 않습니다. 왜? 라는 질문이 원하는 것은 이유, 목적, 신념 같은 것입니다. 더 근원적이고 존재론적인 핵심이자 존재 이유, 삶의 이유, 수고하는 이유등입니다. 사람들은 무엇을, 어떻게 하는가가 아닌 왜 하는가를 보고 구매합니다. 왜에서 출발하는 메시지에서 왜는 핵심적인 구매이유가 되고 무엇을은 그 신념을 실현해 낸 유형적 증거의 역할을 합니다.
신념이란 다른 제품, 다른 회사, 다른 아이디어가 아닌 우리 제품, 우리 회사, 우리 아이디어에 끌리는 이유를 합리적으로 설명해내는 핵심입니다. 보통의 기업이나 개인은 무엇을(명확) 에서 왜(애매)로 커뮤니케이션 하지만 탁월한 모든 이들(영감)은 반대로 행동하고 커뮤니케이션 합니다. 애플이 늘 더 혁신적으로 보이고 승승장구하는 이유는 그들이 선명하게 왜라는 물음을 고집하기 때문입니다.
스스로를 정의하기 위한 하나의 명제는 무엇을이 아닌 나는 왜 이일을 하는가? 입니다. 애플은 컴퓨터 회사가 아니라 현실에 의문을 제기하고 사람들이 더 편리하고 사용자 편의적으로 고안된 대안을 만끽하도록 만드는 회사입니다. 회사의 왜가 만들어낸 산물이 제품이듯, 개인의 왜가 특정 제품이나 브랜드를 구매하게 만듭니다. 제품이 존재하는 이유를 먼저 생각하고, 다음으로 사람들이 그 제품을 원하는 이유를 연결시켜야 합니다. 여기에서 제품이 최고일 필요는 없다. 괜찮고, 훌륭한 정도면 됩니다. 제품이나 서비스가 좋은 근거로 우월함을 내세우고 욕구를 부채질해서 구매결정을 내리게 할 수 있지만 충성도는 높일 수 없습니다.
왜의 힘은 생명의 작용원리입니다. 뇌를 구성하는 3개 층은 골든서클의 층과 일치합니다. 뇌의 가장 바깥쪽인 신피질은 골든서클의 무엇을에 해당합니다. 이곳은 합리적이고 분석적인 사고와 언어를 담당합니다. 신피질만으로 의사결정을 하면 거의 언제나 과도한 분석으로 인한 마비상태에 도달하게 되고 시간도 오래 걸리며 결과도 나쁠 가능성이 큽니다. 뇌의 가운데인 변연계는 신뢰와 충성 따위의 감정, 인간의 모든 행동과 의사결정을 담당합니다. 하지만 언어를 처리하는 능력은 없습니다. 감정을 말로 표현하기가 그토록 어려운 이유가 바로 이것입니다. 의사결정하는 뇌와 이유를 설명하는 뇌의 영역은 다릅니다. 직감에 따른 결정이 옳게 느껴지는 이유는 이를 통제하는 대뇌영역에서 우리의 감정까지 관장하기 때문입니다. 이것은 이성을 총동원해 상황을 분석적으로 이해했음에도 이를 거부하게 할 만큼 강력합니다. 캠핑의 생고생, 대양 횡단, 지하실에서의 창업 등을 하는 이유는 논리나 사실이 아닌 희망, 꿈, 직감 때문입니다.
골든서클의 작동
모든 것은 명료함에서 시작되며 자기가 왜 그 일을 하는지 알아야 합니다. 기업도 구성원도 내가 왜 이 일을 하는지 모른다면 구매자에게 무엇을 보여줄 수 있을지 생각해 보아야 합니다. 정치인들이 이유를 말하지 못하면 조종을 할 수 밖에 없고, 표를 얻을 수는 있지만 추종자들이 생기지 않고 진정한 리더가 될 수 없습니다. 왜를 알고 있다면 어떻게 할 것인지 알아야 합니다. 어떻게는 신념을 실현하기 위해 취하는 행동이며, 무엇을은 그 행동의 결과물. 말하고 행동하는 모든 것입니다. 방법론은 자신이 추구하는 대의명분에 숨을 불어넣을 수 있는 방법을 찾아가는 가치관이자 원칙입니다. 어떻게를 정립해 가며 직원들을 규합하고 조직전체의 역량을 자연스럽게 향상시킬 수 있습니다. 여기에서 원칙은 매우 중요합니다. 왜의 목적의식을 벗어나지 않으면서 어떻게 일을 해나갈 것인가는 더 어려운 영역입니다. 한번 정한 원칙을 지키고 규율과 절제, 책임을 다해가는 일이 가장 힘들고 중요합니다. 실천적 지침에 있어 명사(성실, 정직, 혁신, 소통)는 실천적이지 않고 시스템을 만들 수도, 혁신을 일으킬 수도 없습니다. 명사만으로 책임감을 유지시키기가 거의 불가능 합니다. 그래서 실천적 지침은 동사로 설정해야 합니다. 명사인 성실이 아니라 동사로 항상 올바르게 행동하라 등으로 정해야 합니다. 가치를 동사로 표현하면 행동방침이 분명해 집니다.
생각의 다리
우연의 일치일까요? 이 책을 정리하는 동안 지인 몇몇이 지금 하고 있는 일을 왜 하고 있는지 모르겠다는 고민을 저에게 나누었습니다. 어쩌면 제가 자신에게 하고 있는 질문일지도 모릅니다. 아니 지금 이 글을 읽고 있는 여러분에게 던지는 질문일지도 모르겠습니다. 우리는 왜 지금의 일을 하고 있는 것일까요?
왜라는 질문은 비판적인 생각의 시작이요, 삶의 동기를 생각하게 하는 질문인것 같습니다. 모두가 삶속에서 왜라는 질문을 생활화 하는 건 어떨까요?
