경영자가 회사에서 해야 할 역할에는 여러 가지가 있을 것이다.
비전을 설정하고 목표를 달성하기 위한 의사결정을 내리는 등 한두 가지가 아니다. 그 중 중요한 일 중 하나가 일방적 명령과 지시에서 벗어나 직원들이 존중받고 행복감을 느끼면서 하나가 되도록 만드는 것이라고 생각한다. 물론 모든 기업에는 기본적으로 합력을 위한 장치가 있기는 하다. 월급이 바로 그것이다.
직원을 채용해 돈을 주면서 그들이 힘을 발휘할 수 있도록 하고 이를 통해 회사를 전진시키는 방식이다. 하지만 오로지 돈에 의한 합력은 지속성을 갖지 못한다. 그 합력의 수준은 낮을 수밖에 없다. 오로지 월급만으로는 진심과 열정을 끌어내기 힘들기 때문이다.
지난 2010년 5월, 일본항공의 임직원들은 한 달 동안 진행될 월간 교육 프로그램을 손에 들고 경악을 금치 못했다. 한 달 30일 동안 무려 17회나 진행되는 리더십 교육 프로그램에 참석해야 했기 때문이다. 당시 일본항공은 법정관리 상태였기 때문에 그렇게 한가하게 리더십 교육 프로그램이나 받을 때가 아니었다. 더구나 그 교육 프로그램의 내용은 의구심을 자아냈다. 당장 구조조정을 하고 매출을 올려야 하는 판국에 대부분 '사업을 하는 의미',' 배려하는 마음','용기와 투혼' 같은 내용이었기 때문이다. 누가 봐도 급박한 상황에 처한 회사 직원들이 받아야 할 교육으로 보이지 않았다.
하지만 이는 이나모리 가즈오 교세라 명예회장이 망해가던 일본항공에 투입된 후 직접 지시한 교육 프로그램이었다. 도대체 그는 무슨 생각으로 법정관리 처지의 직원들에게 '돈 버는 교육'을 시키지 않고 '돈도 안 되는 교육'을 시켰던 것일까?
그는 당장 일을 하는 것보다 더 중요한 것이 있다고 확신했다. 그것은 바로 돈을 버는 일에 앞서 직원들의 생각과 마음을 하나로 모으는 것이었다. 집중적인 교육을 통해 직원들이 생각, 가치관, 마음을 동일하게 가지면 반드시 위기를 뚫고 헤쳐 나갈 수 있을 것이라 판단했다.
그의 판단은 성공적인 결과를 이끌어냈다. 이후 일본항공은 단기간에 기적적으로 법정관리에서 탈출할 수 있었고 이나모리 가즈오는 또 한 번 자신의 입지를 단단히 굳힐 수 있었다.
많은 경영자들이 경영을 '돈 버는 일'이라고 생각한다. 그래서 차별화된 제품을 만들고, 직원에게 일을 시키며, 시장을 개척하면 된다고 여긴다. 그러나 그것은 본래적인 경영이 하는 일의 20~30%에 불과하다. 지속성장하는 기업, 변화에 강한 기업은 '돈 버는 일'보다 '돈 안 되는 일'에 더욱 신경을 쓴다. 그것은 바로 처음으로 돌아가 경영의 틀을 다시 잡고, 직원들의 가치관을 통일시키고, 그들의 마음을 하나로 만드는 일이다. 이것이 전개되지 않은 상태에서이 경영은 모래성에 불과하다. 이나모리 가즈오가 그토록 많은 교육을 하면서 처음부터 다시 시작한 것은 바로 이런 이유 때문이기도 하다.
그는 눈에 보이는 표면적인 구조조정과 서비스 개선보다는 아래로 내려가 처음부터 다시 시작하는 근원적인 혁신을 선택했던 것이다. 그리고 그 '돈 안 되는 일'은 결국 더 많은 돈을 벌어들이는 원동력이 됐다.
4차원 경영은 그간의 경영에서 중요시되지 않았던 '생각-말-일'을 본격적으로 활용하는 것이다. 그 중심에는 사람이 있다. 경영 환경이 아무리 어렵다고 한들 직원들이 올바르게 생각하고, 서로를 배려하는 말을 하고, 정확한 방법으로 일을 해나가면 불가능은 존재하지 않는다. 직원들은 시키지 않아도 스스로 일을 하고, 지시하지 않아도 창의적으로 변하기 시작한다. 그들에게 회사는 행복한 삶의 터전이 되고, 스스로 비전과 목표를 세우면 무섭게 일에 매진하기 시작한다.
더불어 이는 곧 장수기업이 조건이며, 변화의 파도에도 쓰러지지 않는 견고한 기업이 되는 지름길이다. 경영자의 입장에서 보면 이는 한 기업이 도달할 수 있는 최상위 상테일 것이다.
- 석세스 애티튜드, 이병구-
