? 필요하다는 사람이 있어서 금번학기 연구과제 중 일부를 공개 포스팅합니다. 실질적으로는 LG그룹 전사적 전략에 초점이 맞춰져 있다고 전제해야 이해하기 수월합니다.
LG디스플레이 전략서 中 (본론부 제외)
I. 서 론
기업에서 생산하는 제품의 특징 및 대상 소비자를 기준으로 우리는 산업재, 소비재, 서비스재의 분류체계를 이야기 한다. 이러한 분류체계는 산업별 힘, 비중의 이동현상을 이야기 하는데도 이용되는데, 산업재->소비재->서비스재로의 가치이동 현상이 바로 그것이다.
초기 산업사회에서는 광산, 모터와 같은 주요 산업재 생산자들이 산업의 주도권을 쥐고 있었으며, 산업재 공급이 확장되자 TV, 컴퓨터와 같은 고부가 소비재 제품을 판매하는 소비재 기업이 산업의 주도권을 쥐게 되었다. 이 후, 소비재 산업이 확장되자 소비재들 간의 제품 차별화가 어렵게 되었는데, 제품 이외의 부분에서 차별화를 이루기 위해 다양한 서비스재가 발전하였다.
그러나 급변하는 현대 산업 세계에서는 이러한 법칙과 달리 서비스재, 소비재에서 다시 산업재로 가치가 이동되는 회귀현상이 발생하기도 한다. 이 기이한 현상의 원인 중심에는 ‘독점적 핵심기술’이 자리 잡고 있다.
Sony에서는 골드문트社의 신제품 스피커가 출시될 때마다 제품을 완전히 분해해 봤지만 결코 같은 사운드를 낼 수 없었다. 또한, 코카콜라 맛의 비밀은 여전히 베일에 싸여 있다. 이처럼 한 기업만이 가질 수 있는 독점적 고부가 기술은 ‘특허’와는 차별되는 기업 고유의 힘(Power)을 가져다준다. 진정한 ‘독점적 핵심기술’은 ‘특허’로 보호해야 할 만큼 쉽게 모방되지 않기 때문이다. 특히나 반도체, LCD와 같은 최첨단 산업의 경우는 더욱 기술선점이 차별화의 주요 원동력이 되며, 신사업확장에 있어서도 여러 선점 효과를 가져다 줄 수 있다.
(본론 전략부 생략)
IV.맺음말
1.독점적 핵심기술의 중요성
‘소비자에게 묻는 시대’는 끝났다고 한다. 현재 소비자들은 본인 자신이 원하는 욕구가 무엇인지 모르며, 그 욕구를 충족시킬 수 있는 기술이 무엇인지는 더더욱 알지 못한다. 애플의 스티브 잡스가 보여줬듯이 기업가들은 소비자들에게 새로운 욕구(Wants)를 제공해야 하며, 따라서 혁신적 기업가의 역할이 그 어느 때보다도 중요한 시기이다. 그러나 이러한 성공적 마케팅의 근간엔 ‘독점적 핵심기술’이 자리하고 있다는 것을 잊어선 안 된다.
그저 부품을 조립하기만 하면 완성할 수 있는 소비재는 Outsoucing 할 수 있다. 서비스재의 경우도 오히려 현지 문화에 익숙한 현지기업에 Outsoucing하는 게 바람직할 수 있다. 그러나 산업재의 핵심기술은 Outsoucing 할 수 없다. 물론, IT산업의 경우엔 그 전부를 서비스재로 정의내리기도 하지만 이러한 분류 내에서도 산업재의 핵심기술과 비견되는 ‘독점적 핵심기술’이 분명히 존재하고 있음을 알아야 한다.
또한, 현재 수많은 글로벌 규모의 기업들은 통합을 통한 몸집 불리기보단 각 기능을 분리시키고 Outsoucing하는 Open Innovation을 지향하고 있다. 이렇게 각 기능을 분리시키면서도 기업이 경쟁력을 지닐 수 있는 것은 내부거래비용의 감소 때문이기도 하지만 이러한 기능 분리 속에서도 기업이 경쟁 우위를 가질 수 있는 건 결국 ‘독점적 핵심기술’이 있기에 가능한 것이다.
물론, 기술이 아무리 뛰어나도 잘못된 마케팅으로는 승자가 될 수 없다. 소니의 Beta가 그러했고, 애플의 매킨토시가 그러했다. 그러나 반대로 마케팅이 제 아무리 뛰어난 기업이라도 제대로 된 핵심기술이 전무(全無)하다면 2류기업은 될 수 있을지언정 진정한 1인자가 될 수는 없다는 건 부인할 수 없는 사실이다.
2.LG가 취해야 할 장기적인 전략
유형 제품의 중심지는 결국 중국, 인도와 같은 다인구 국가로 이동할 수밖에 없다. 현재 우리가 시장에 판매하고 있는 최첨단 기술은 언제까지나 최첨단 기술일 수 없으며 결국 이러한 제품들은 제3세계 국가로 이동하게 될 것이다. 여기에 더 절망적인 것은 유형 제품의 R&D는 신기술을 개발하는 속도보다 그것을 모방하여 따라잡는 속도가 더 빠르다는 것이다. 이러한 산업 세태의 대안으로 IT산업이 제시되기도 하지만 현실적으로 정보의 복제성으로 인해 산업재 기술보다도 더 빠르게 모방되는 것이 IT산업이기도 하다.
즉, 앞서 말했듯이 기존에 전혀 존재하지 않았던 Wants를 찾아내는 것이 진정한 의미의 R&D가 되는 것인데, 이것은 無에서 有를 창조이고, 전에 없던 새로운 산업이 등장함을 의미한다. LG와 같은 유형제품을 판매하는 기존 기업의 경우, 이러한 혁신이 일어날 경우, 제품군 자체를 변화시켜야 하며, 종국엔 기존 제품군들은 철수전략을 취할 수밖에 없게 된다. 스마트폰의 등장과 함께 주력 상품이었던 피처폰 LG싸이언이 갑작스레 철수전략에 들어가야 했던 것도 이와 같은 맥락이다.
결국 LG와 같은 유형제품 기업의 경우엔 기존 사업 중 가장 높은 부가가치를 가진 기술에 집중하여 제3세계국가의 추적시간을 늘리는 전략을 사용해야 한다. 기존 유형제품은 언젠간 추월당하게 돼 있다. LG디스플레이의 LCD제작 기술 또한 현재는 최첨단 기술이라 할지라도 결국 유형제품 기술이므로 언젠간 추월당할 수밖에 없다. 결국, LG가 사용해야 하는 전략은 영원한 LCD패널 기술 사수가 아니라 독점적 핵심기술을 가진 상태에서의 새로운 Wants 창조다. 즉, 독점적 핵심기술이 추월당하기 전까지 無에서 有를 창조하고 신산업을 개척해 새로운 산업에서의 독점적 위치를 차지해야 한다는 뜻이다.
GE의 잭웰치 前회장의 경우 GE의 경쟁력을 갖추기 위해 독점적 위치에 있지 않은 사업부들을 모두 정리해 버렸다. 현재 대한민국의 대기업들도 기존 산업으로의 확장만을 시도하기보다는 핵심역량에 집중하고 미래 제3세계의 추적을 대비하기 위한 ‘다이어트’를 준비해야 할지 모른다. 이젠 ‘더 좋은’ 기술이 아니라 ‘새로운’ 기술이 각광받는 시대다. 새로운 기술을 만들고 신산업을 개척하기 위해서는 더 오래 ‘독점적 핵심역량’을 유지해야 하며 그러기 위해서는 더 ‘가벼워야’한다.
결국, 본 전략서의 취지는 이러한 상황을 고려한 ‘독점적 핵심기술의 유지’->‘신산업 개발’의 알고리즘에 맞춰져 있다고 하겠다.