共六个问题，如下：
一、快递市场上，“三通一达一顺”一直稳居第一梯队，随着快递市场的发展，百世快递等公司陆续崭露头角，排队上市，其中百世快递的总业务量去年已经超过百亿，外界认为其有进入第一梯队的趋势。与同业可比公司相比，韵达目前的处境如何？发展空间趋势如何？
答：相对于中通1993年就入行快递，百世大约2009年收购汇通快递进入快递行业，成立于1999年的韵达快递在进入快递行业时间来说居于中游；大家都知道，三通一达都来自于浙江桐庐，具创始人之间颇有渊源，浙商都讲究个乡党，所以，一人入行，乡党也跟着入行，对三通一达来说也是如此；三通一达企业基本都是依靠同样浙企的淘宝系电商业务才逐渐地发展壮大起来，即使在今天，电商业务在他们主营快递业务版块中依然占据绝对优势；就韵达来说，也是如此，三通一达业务同质性较强，经营规模、利润水平相仿；近年来，韵达在快递业务之外，也在向国际物流、电商、仓配等领域拓展，特别是国际物流目前大约有欧洲、美国、澳洲、非洲等十余国开展；总体感觉，韵达相对中规中矩，目前没有发现特别的业务侧重点。
二、近日，记者获悉韵达正在筹备快运业务方面的工作，包括招聘、招商等，从之前韵达的公开信息来看，没有明显布局快运业务的相关信息。韵达一直以来都以小件快递业务为主，对于为何会拓展快运业务，您怎么看？韵达具备哪些发展快运业务的条件？ 答：韵达在主营的快递业务之外发展快运业务，是在意料之中的事；中通、顺丰是明确有快运业务，申通、圆通虽未明确有快运版块但其仓配业务其实就涵盖了快运的内容；前几年，主营快运的德邦、安能等也纷纷进入快递领域；综合物流的远成、中铁物流等也进入快递、快运领域；所以，从物流行业发展趋势来看，物流企业的横向和纵向延伸、向综合物流发展是内外部需求使然，向外是客户一站式、综合式物流的迫切需求，向内是企业做大、做强、增强竞争力、服务力使然。
韵达近二十年在快递行业的沉淀，如果进入快运版块，在网点、车辆资源、人员上面天然有一定的优势，在一定程度上可以将快递的这些资源进行冗余利用、资源共享。
三、同时从快运市场格局看，目前已有多家已成规模的企业在分食快运市场，包括德邦、安能物流、中铁物流等三大巨头，另外快递第一梯队里，顺丰、中通等也先于韵达布局该板块。韵达此时布局快运业务，优势和劣势各是什么？未来韵达快运业务的发展前景您怎么看？ 答：如前所述，韵达此时布局快运业务，是内需和外求的必然；选择在此时布局快运业务，不能说就是最佳时机，但越早布局越有利；国内的快递、快运物流市场格局基本已定，三通一达一顺包括最近的百世都在今年上市，目前各家资金相对充足，各家都处于大战前的调整阶段，今明两年各家的布局可能影响未来三五年本企业的市场地位和竞争力；正如韵达的建立不早不晚，韵达拟进军快运也不早不晚；但就快运市场来看，第一梯队还是德邦（未来可能安能会追上来），第二梯队中铁物流、华宇、佳吉等基本也奠定了快运市场的格局；包括韵达在内的快递企业无论出于内外需求进入快运领域，我想，他们可能要寻找一条区别于目前快运市场德邦、安能们的快运之路，最好能结合自身要素禀赋，寻找与主营快递客户潜需求深度整合的快运之路。
四、目前快运市场的企业，运营模式主要有哪几种？您认为韵达可能或适合哪种模式？ 答:目前来看，快运市场的运营模式大约有三种，分别以三个企业为代表来说明：
1、直营快运模式：以德邦物流为代表，其网点、人力甚至大部分车辆都是直营、自有；这种模式相对来说投入较大，但管理更有效；网点发展受制于资金实力；
2、加盟快运模式：以安能物流为代表，其网点、人员、车辆大部分为加盟制；总部控制核心的大型分拨中心；这种模式前期资金压力相对较小，但管理上有挑战，网点拓展快速，利用社会力量，可以很快建立起强大的网络；
3、联盟快运模式：以德坤物流、壹米滴答物流为代表，其网点、分公司、线路由具有相同理念的企业通过联盟方式建立，实现统一品牌、统一经营、统一系统、统一结算、统一售后等功能；这种模式关键在于前期筹划时要选择相同理念的企业、做好利益分配约束，也要有强有力的“大哥”来凝聚。
因为三通一达系在在快递版块上已积累了加盟体系的成功经验；所以，韵达更适合选择加盟模式来组建其全国的快运体系。
五、与快递业务相比，快运业务运营的难点是什么？快递公司向快运业务拓展需要提高哪些方面的能力？如何提高？
答：三通一达的快递业务更多地服务于电商，其目标送达人群多是C端的个人，而快运业务相对来说更多地会是B端的企业；B端的业务需求和C端的业务需求差异性较大，对从快递进入快运的企业来说具有更大的挑战；
快递企业进军快运业务版块，虽然在一定程度上可以借用原来的快递网络体系，但还需在以下方面进行谋划和提高：
1、 如何对待原来快递网点？是扩充网点能力以适应快运业务的需求？还是另起炉灶，建立另外的更适合快运业务的网点机构、人员及管理制度？这是快递企业拓展快运版块时面临的最重要的战略问题；
2、 客户需求的认知和有效响应问题：快运客户的需求和快递客户的需求不一样，如何尽快地认知到快运客户的需求痛点，尽快总结出有效的管理、作业流程，这是快递企业拓展快运版块需要提高的方面；
3、 人才体系的建设：快递企业不缺乏快递业务的人才，但如何建立适合快运的人才体系？是内部培养还是外部引入“德邦系”等老品牌的快运企业职业经理人？如何放权给这些职业经理人、提高留存率？
4、 不一样的配送体系：原来快递的终端配送以电动三轮车、摩托车为主，但快运业务可能需要吨车、轻型货车，如何解决这些资源问题，是自购还是整合外部资源？如何解决城市车辆限行问题？如何解决B端客户预约送货、资源调度问题？这也是需要新问题。
5、 信息化能力的建设：快运业务的需求不同于快递业务，所以，快运的信息化基本上不能借用快递业务系统，所以，进入快运版块，可能需要重新打造一套适合自己的业务管理系统。
当然，在分拨中心、干线运输车辆等方面，快递资源倒可以在统筹好的情况下，实现和快运版块共享。
六、就目前业务结构来看，韵达发展主营业务快递业务外，同时在布局仓配、国际业务、云便利、商业、投资等周边产品及新业务。怎么看韵达频试新业务寻找新的经济增长点背后的原因？而这些新业务的营收占总营收的比例仅不超过三个点，这背后的原因又是什么？
答：韵达发展包括仓配、国际物流、电商、投资等周边业务，包括本次拟拓展快运业务，都是其业务发展到一定程度后遇到了一定的瓶颈：首先，面临三通一达、百世及宅急送、远成、快捷、德邦、安能等老、新快递同行的竞争，快递业务目前早已是红海，竞争激烈，利润渐薄；再次，韵达也是靠淘宝电商业务发展壮大，目前目前电商业务已发展成熟，而且如淘宝、京东、苏宁、国美等都在自建物流；目前韵达电商件占比越高，风险、瓶颈越大；所以，韵达们发展周边业务，一方面是寻求新增利润版块的需求，另一方面也是增加综合竞争力和服务能力的需要。
目前周边业务占比极小，这说明韵达目前重心还在主营业务版块，对周边业务的投入时间尚短，投入比例也不大，这也说明韵达目前还处在观望和战略决策期；个人认为，韵达等快递企业积重难返，快递本身就是重投入、资金占比高的行业，即使想向其它业务版块转移，短时期内对资金、人力、管理的投入也难以很快见效。
但类比欧美物流发展路径，如UPS、FEDEX、DHL这样的快递企业最终都发展成富可敌国、综合型、多元化、生态化的物流和集团企业；国内目前一、二线的快递、快运等物流企业，也有望成为中国的UPS和FEDEX；韵达们任重而道远！到底花落谁家，我们乐观其成！
