昨天上级部门组织开会，据说是再上一级领导来指导项目，至于领导来到底能不能指导并不重要，重要的是这个流程必须有。
包括我在内的几个项目负责人以及上级部门的领导大概等了半个多小时，大领导才姗姗来迟，这自然是无可厚非的，毕竟领导要顾及的工作太多，哪像我们就管这一亩三分地。
会议的第一个议程是部门领导向大领导汇报基本情况，主要包括资金、进度和问题。随后由各个项目具体负责人汇报项目情况，这就非常具体了，领导也听得比较认真。
论专业，大领导几乎没有实践经验，但领导就是领导，对于大家的汇报总是能够有理有条地回应，给出的建议和指导也都没跑题，可大多数也都具有华而不实的特点。
会议前半场是关于项目ABC的汇报，后半场是项目DEF的汇报，它们之间类型不同、负责人也不同。
不知道是不是领导后半场没了耐心，项目DEF汇报时他直接打断负责人发言，直接说：你们不用汇报太详细，不要拿着清单说，清单内容我可以直接看，就说说你们认为哪些工作最关键。
这就与项目DEF负责人准备的回报思路完全不同了，比较考验临场提炼能力。这几个负责人虽然口才不算一流，但也大致找准了关键点。
可大领导也不知道究竟什么思路，在结尾点评时又指出大家理解的“不全面”，然后把他认为的“关键”讲得头头是道。但他所说的，其实正是大家原本准备汇报的、比较全面系统的内容，然而一开始是他让大家不要太详细不要拿着清单说。
有一种，被套路的感觉。
总之，这种会议开完之后最大的感受就是，需要领导解决的困难一个没解决，但一张嘴就是一两个小时。虽然领导给出的建议并未跑题，但大多比较空泛，不符合一线实操。领导不是不知道自己在说什么，只不过有的问题他也无能为力。
