紧接着上一篇来写写，还是《网易一千零一夜》，有些案例真的是说到心坎里了，没有经历过真的是很难体会到别人总结的这种艰辛。在项目开发中，有时候会遇到跨公司的联合开发，大厂就是大厂，写的案例还是和外企合作的项目，还是有共通性的，企业不同，文化不同，认知也不同，就会出现更多的难题，有的时候就不只是项目合作这么简单， 更要权衡利弊了。
书里提到，跨公司的合作项目涉及到一些难点，以及这些难点的解决方式，罗列一些，来分析一下。跨公司，就可能涉及到夸地域，就涉及到项目上线的要求和标准不一致，也会有项目资源不足的问题暴露，还会有商务谈判和项目并行出现的风险。
跨地域的难题很容易理解，有时候合作项目在部门间合作还有各种的沟通不畅，更不用说夸地域了，很多时候我们沿用IM群聊的方式，暴露出各种弊端，我们在群聊中描述的概念不统一，说法不一致，信息冗余太多，没有很好地留存信息，大段的聊天记录，很难让相关人员发现有效信息。项目上线标准不统一，不一个公司，项目上线标准不一致很容易理解，但是这个潜在风险需要在项目之初就要意识到，首先达到共识，才能进行后续的项目合作。商务谈判和项目开发并行的风险是相当高的，有可能商务谈判到中期，全盘否定，你并行的项目投入就打了水漂，这个时候应该提前预警，在合作之初将详细的谈判项目敲定才能投入开启项目。
应对相关的各种问题，也列了不少解决方式，比如你已经意识到群聊方式不太合适，就应该制定固定时间的联合周会，利用视频电话和协同工具，使合作双方达到良好沟通。项目负责人需要根据会议纪要进行通报和项目跟踪。应对上线标准不统一，存在延期项目的风险，解决的方式就是在项目开启前进行协商，明确双方完工和上线的的标准，制定规划双方认同的上线时间。项目资源不足，这个问题就非常有意思了，我们首先要意识到和区分哪一方是项目驱动者，如果我方是驱动者，就应该加大投入，推动项目进程，如果对方是驱动者，就应该尽量的跟随投入。商务谈判和开发并行问题，就应该明确指出，如果没有敲定谈判明细，就不开启项目大规模投入，尽量小范围协助。
我们看到了，夸公司的合作，就是不同利益体的一个权衡过程，我们有时候目标一致，但是进行的过程中会有各种问题，作为不同的角色和地位，就应该根据实际情况去进行不断地调整，而不能一味地盲目投入，为什么会讲出这样和网易项目经理的共同感叹呢？血淋淋的教训让人不得不反思，之前项目中就遇到多方公司合作，那叫一个酸爽，以上的问题都有暴露，最终以驱动方的主动退出而落幕，我方人员投入，精力投入，资金投入，都已经占比太大，完全没有很好地止损，说白了也是很失败的一次经历，经历了一次之后就会明白，上面的那些问题看似简单，真正的当局者迷！
我们不能在同一个坑里跌倒N次，所以一次足矣，应该把经验总结起来，给自己以警示，也给其他项目成员以参考，要让错误错得有价值。
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