Open innovation

모두 4차 산업 혁명을 이야기한다. 모두의 시선을 갖고 간 방향성과 현실의 상황 개선이 항상 일치하는 것은 아니다. 또한 그 방향에 대한 서로의 생각과 수단이 다르다는 것을 인정해야 한다.

AI를 통한 자동화를 통한 생산성, 사람이 지식을 습득하고 지혜를 만들어 가는 과정의 모방을 통한 활동과 기계 활동에는 큰 차이가 있다. 사람은 교류를 통해서 input를 향상하거나 저하하는 기능을 한다. Synergy는 증감하기도 하고, 마이너스가 되는 경우도 존재한다. 하지만 기계는 사람이 행한 결과를 채용하기 때문에 보다 효과적이지만 사람의 활동, 생각에 따라 지배될 수밖에 없다고 생각한다.

결국 4차 산업 혁명의 방향에서 과거와 같이 내가 모든 것을 다 하는 방식으로 성공하기는 대단히 어렵다. 나는 가장 빨리 망하는 방식이 내가 다 하는 방식이라고 생각한다. 나보다 잘 하는 사람, 내가 못하는 분야가 존재하고 그 와중에 내가 가장 잘 하는 분야를 선택해서 리카르도의 비교우위와 같이 상호 협력을 해야 한다. 그래야 전체의 생산성이 커진다. 이런 관점에서 향후 세상은 보다 협력적인 구조를 잘 만들고, 협력을 통해서 더 큰 공동의 목표를 달성하는 부분이 중요하다고 생각한다. 이런 구조를 제공하는 것이 플랫폼이다.

대기업들은 수직적 통합을 통해서 산업 내의 생산성을 올려왔다. 그 부분이 한계 생산성에 다다르고, 마땅한 새로운 산업의 출현, 신기술의 창출은 더디다. 따라서 각 산업이 진입하는 시장을 세분화해서 같은 시장 segment에서 사용되는 다른 산업과 협력을 한다. 이를 통해서 솔루션을 구축한다. 확실하게 추가적인 부가가치를 생산하고 더 큰 시장 지배력을 만들어왔다. 그 이후에 솔루션을 확보한 산업 간의 융복합을 통해서 산업 내 시너지를 창출하려고 한다. 이 이종 산업과 공동시장의 조건에서 산업 간 융합, 융합기술이란 부분이 필요하다. 그렇기 때문에 산업 간 융합을 위한 플랫폼을 만드는 것이고 대표적인 부분은 네트워크로 총칭되는 통신 기술이 핵심에 자리하고 있다. 이 플랫폼 위에서 효과적인 각 산업이 만들어 내는 효과적인 정보, 솔루션, 지식은 데이터로 이합집산을 한다. 통신기술은 인프라적인 차원이라면 그 인프라를 활용하는 가치 창출은 인간의 상상력만큼 무한대로 남아 있다.

드레곤 볼에서 나오는 여의주를 모아 용신을 부르고 자신들의 소원을 성취하는 방식과 별반 차이가 없다.

내가 작은 범위에서 경험할 때 이런 시대를 주도하는 것은 기술이 아니라 이런 기술을 지향하는 사람들의 사고와 철학이다. 그 방향으로 사고 전환이 될 때, 더 많은 가치와 가능성을 창출한다. 기계는 사람들의 행동양식과 방향성을 예측한다. 자동화의 기초가 되는 데이터는 모두 사람에게 나와서 사람을 위해서 사용해야 한다. 왜냐하면 그래야 제공하는 사람과 조직에게 수익이 생기기 때문이다. 그보다 사람의 삶이 편리하고 안락해지는 것에 대해서 사람들은 기꺼이 가치를 지불한 의사를 갖기 때문이다.

그런데 한국 산업을 보면 상생의 슬로건이 나오기는 하지만 현실은 정글의 수준에서 협력의 수준까지 다양한다. 어디나 비슷하겠지만, 한국 기업의 기업철학, 기업가 정신(entrepreneur)은 아직 낮은 수준이다.

산학연계를 하는 교수는 공동의 개발 목표보다 학교에서 산학연계 실적과 투자에 비중을 더 많이 갖고, 학생들에 대한 역량 발전과 적절한 보상보다는 자신의 명예과 부를 더 생각한다. 결과가 침소봉대되기 부지기수다. 어떤 경우에는 교수님이 전문 영업 집단보다 더 상술에서 뛰어나고, 고객 만족의 서비스 수준은 낮게 보일 때가 있다.

기업 간의 협력을 주장하지만 모두가 모여서 '이건 내가 주도해서 내가 가장 큰 이익을 얻어야지'하는 생각을 갖는다. 대기업이 주도해서 만든 핵심 부품을 업계의 상생과 표준화를 도모하기 위해서 나눠 쓰고자 사람을 모았다. 작은 기업의 대표가 오히려 갑질을 한다. 년간 천 만개를 쓰는 부품을 나누는 일인데, 월 100개를 쓰는 업체 사장은 '부품도 공급하고, 완제품도 공급하면 어떻게 갑을 보호할 것인가?"라고 생떼를 쓴다. 안 쓰면 될 일이고, 시장 지위상 겹치지도 않고, 자신이 생산하는 제품의 성능을 올릴 수 있는 일인데 그렇다. 그리고 이 예는 사실이다. 그러면서 한국 원천 기술과 핵심 부품 생산 역량이 부족하다는 한탄을 하고, 중국산 부품을 더 열심히 사다 쓰며, 중국 제품과 경쟁으로 사업하기 어렵다고 한다. 이런 현실을 보면 일이 안 되는 것이 아니라 안되게 하는 것이다. 결국 그런 일은 없던 일이 되었고, 기술 종속의 현상은 더 심해진다. 정부 주도의 산업발전을 하고 있는 중국의 기업과 1:1로 물리적으로 붙는다면 대기업들도 쉽지 않다. 병자호란처럼 1 : 백만의 싸움을 하는 것과 마찬가지다. 역사를 통해서 배움이 없으면 나아짐은 더딜 수밖에 없다.

다른 예를 보면 많은 회사가 동일한 핵심부품으로 90% 이상 유사한 제품을 만든다. 지금의 컴퓨터를 보면 CPU 성능과 메모리, 그래픽카드, 저장용량을 중심으로 본다. 그 부품이란 것도 완제품과 같은 시장 환경이 되었다. 단지 차이라면 브랜드와 브랜드가 제공하는 서비스에 따른 소비자 가격의 차이다. 동일한 부품의 구성은 차별화의 한계점을 만들고, 산업 내로 보면 낭비가 동반된 중복투자의 부분이 있다. 재미있는 것은 이렇게 한국 내에서 협력을 한다면 좋은 일이지만 대부분 이런 협력은 중국의 저가 업체에 하면 조금씩 생산, 품질, 연구 개발 성과를 이전하는 효과만 가속하고 있다. 중국이 성장에 자체적인 노력도 있지만 한국 기업이 실패하고 중국에 퍼부은 지적재산은 엄청나게 크다. 이런 환경에서 차별화는 하드웨어가 아니라 브랜드, 디자인, 소프트웨어의 분야가 자체적으로 할 수 있는 부분이고, 확장형 차별화는 솔루션을 위해서 이종 산업과의 협력과 플랫폼에 적합한 형태에 대한 사업구조의 전환이라고 생각한다.

그런 점에서 이런 산업 간 협력활동은 드레곤 볼을 찾으러 다니는 손오공처럼 험한 일이 되니 다들 마음은 있되 실행이 안된다. 실행이 되면 마음이 달라지고, 약속을 지키지 않거나 강압하는 일이 생긴다. 과거에 지속해온 협력보다는 하청이라고 하는 부리는 방식으로 사고가 회귀되는 것은 스스로를 탓할 일이 된다. 왜냐하면 스스로 수준을 낮춰오는데 열심히 했기 때문이다.

이를 극복하기 위해서 공동의 과제를 폭넓게 논의하고 협력하는 업체 인력들의 공조체제는 대단히 중요하다. 하지만 우리나라 산업의 인력간 협력은 관리의 어려움, 정보 유출을 이유로 엄격하게 관리된다. 가끔 이런 제도의 필요성을 부인하지 않지만 이런 수준에 대한 불만이 생기기도 한다. 산업 간 협력은 산업 내 협력의 수준에 따라 결정되고, 그 산업 내 협력의 수준은 그 산업에 종사하는 사람들의 사고 수준과 자기 주체성에 따라서 결정되기 때문이다.

이런 환경에서 한국의 스타트업이 잘 되리라는 바람은 욕심이다. 그저 정말 뛰어난 사람이 다른 사람의 도움이 없어도 잘 될만한 것을 만들 때나 되는 일이 될까 걱정이다. 스타트 업과 협력을 하고, 계약이행과 자금 집행을 제대로 하지 않거나, 합의된 수준의 제품, 솔루션을 구현하지 못하는 것도 큰 범위에서는 비슷하다. 물론 기획의 중요성, 기획의 수준이 떨어지는 것이 가장 큰 어려움이기도 하다. 이 기획도 사람의 영역이다. 최근 정부가 이런 스타트업과 기존 기업들의 멘토링을 합의하고 지원하는 것은 참 바람직한 일이다.

나는 사람의 사고가 시대의 수준에 따라가느냐가 대단히 중요하다고 생각한다. 시대의 사고에 따라가지 못해도 내가 속한 조직의 수준에 생각이 따라가느냐는 자신의 삶에 직접적인 영향을 준다고 믿는다. 지속적인 학습, 경험, 경험을 통한 자각과 지혜의 구현은 인간에게 주어진 끝나지 않는 과제인 셈이다.

노동자도 마찬가지다. 지식노동, 육체노동의 차이가 없다. 조직에서 내가 맡은 역할을 수행함으로 조직은 움직인다. 내가 무엇을 해야 할지 잘 이해하지 못하거나, 스스로 알아서 해야 하는 범위를 축소하는 만큼 평가가 인색해진다. 스스로 알아서 하는 것에 대한 자각은 엄청난 역량 발전 변화를 이해하는 길이고, 왜 사람에게 협력과 상생이 중요한지, 그것을 위해서 어떻게 해야 할 것인가를 돌아보는 좋은 계기다.

당장 과중한 업무, 짜증 나는 업무, 업무상 협력 부서의 만나기 싫은 사람은 모두에게 존재한다. 그것이 좋아서 하는 것이 아니라 공동의 목표가 있기 때문이다. 좀 더 직접적으로 말해서 그 일을 때문에 당신의 역할과 직책, 지위가 있는 것이다. 그렇게 하지 않으면 조직, 기업, 산업이 잘 움직이지 않는다. 육체노동을 하는 하역, 상차(짐을 차에 싣는 일) 작업의 가치가 낮아 보인다. 하지만 그 작업을 통해서 기업의 활동이 이루어진다. 기업의 직원이 100명이라면 4인 가족 기준으로 400명의 안락한 삶에, 그 사람이 역할을 통해서 기여하는 것이다. 협력사가 100개에 각 기업이 10인 기업이라면 다시 연결된 4,000명이 그 사람의 활동을 통해서 삶을 영위하는 것이다. 비중은 차이가 있지만 연결된 모든 사람의 삶에 그가 직접적인 영향을 주는 것이다. 4차 사업에서 말하는 기업만큼 사람도 직간접적으로 연결되어 있다.

기업활동을 정부가 장려하는 것은 나라님이 하지 못하는 의식주의 해결을 이 활동을 통해서 해결할 수 있기 때문이고, 노동자들도 이 활동에 동참함으로 사회적으로 큰 기여를 하는 것이다. 노동운동과 상관없이 종사자들이 이런 사고를 갖고 자신의 일을 바라보는 것과 월급만 보고 일하는 것은 장기적인 삶의 결과와 수준에서 큰 차이가 발생할 수밖에 없다.

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