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@kangsukin 입니다.
"The real voyage of discovery consists not in seeking new landscapes but in having new eyes." (Marcel Proust)
■ 공급처 (전 세계가 이케아의 공장)
이케아의 가격협상은 단순하다. 이케아 쪽에서 그들이 지불하려는 액수를 말하고, 그들은 좋다고 답하는 방식이다. 이 말은 즉슨, 전 세계로부터 납품을 받는 업체들에 국가들의 임금 격차를 이용해 저임금 국가에서 사들이고 고임금 국가에 판매하여 수익을 창출한다는 것이다. 2005년 전체 매출의 97%는 유럽과 북아메리카 선진국이고, 판매제품의 1/3이 아시아의 가난한 나라로부터 사들인 것이라는 사실은 이를 뒷받침해 준다.
이케아는 그들이 파는 제품의 원산지를 속이지 않고 정확한 정보를 표시한다. 가난한 나라의 사람들 역시 일자리와 더 나은 생활수준을 가질 권리가 있기 때문이다. 이케아는 협력업체들에 피해가 가지 않도록 장기적인 관계를 맺기 위해 노력하고 다년간 계약을 체결한다. 기술적인 노하우를 통해 협력업체를 지원하고, 품질이 좋으면서 값이 저렴한 원료를 찾는데도 도움을 준다. 이케아 수칙 ‘아이웨이’에서는 생산 기업들이 지켜야 할 생태환경과 작업환경에 관한 최소한의 요구들이 기록되어 있다. 최저임금, 초과근무수당, 노조가입 권리, 작업 환경까지 세세히 규정함으로써 전 세계의 이케아 공장을 유지하고 있는 것이다.
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■ 기업 구조 (도대체 이 회사는 누구의 것입니까?)
이케아의 기업 구조는 특이하다. 합법적인 방법으로 세금 부담을 40%에서 약 15%로 줄이고 있으며, 계열사와 관련자들이 뒤엉켜서 속을 들여다볼 수 없는 구조로 되어있다.
스팅흐팅 잉카 파운데이션이라는 재단은 잉바르 캄프라드가 이사회의 의장이다. 잉카 홀딩 B.V.는 유한 책임회사로, 이케아 그룹 산하 200개 기업 전체의 모회사이다. 자회사는 여러 나라에서 매장을 운영하고 있는 국제적 판매회사이고, 스웨드우드그룹은 제품의 생산을 맡고 있다. 인터 이케아 시스템즈 B.V.는 이케아라는 아이디어로 큰 수익을 거두고 있으며, 상표권을 판매하고 프렌차이즈 시스템으로 움직인다. 이처럼 복잡한 기업 구조의 모습은 조립할 수 있는 가구를 팔지만, 다시 분해될 수 없는 기업이 되어야 함을 생각하는 창업자의 의지로 만들어졌다.
이케아의 라이선스를 가구 매장과는 아무 상관없는 별도의 기업으로 옮김으로 세무상 막대한 이익을 보고 있다. 스웨덴이 사회복지국가로 태어날 때 힘을 보태길 거부했고, 기업본부를 세금이 적은 외국으로 옮겼다. 벨기에의 협력본부는 상표의 사용권을 동일 그룹 산하의 독일 자회사에 판매하고 있고, 그 가격은 합법적으로 인정받을 수 있게 최대한 비싸게 책정하였다. 독일의 자회사는 사용권료를 현금이 아닌 같은 벨기에 협력 본부에서 융자받아 지불하면서 독일 세무서의 눈에 아주 가난하게 보이지만, 세금을 물지 않는 방법을 통해 비용을 절약하는 방식을 취하고 있다.
이처럼 비용은 세금이라도 최대한 절약하는 방법을 수단을 가리지 않고 찾고 있지만, 창업자, 경영진 등 누군가의 이익의 목적이 아닌 이케아 조직 자체의 영속을 위한 점 이라는게다른 기업과 달리 특이한 점이다. 특정 누군가의 이익을 위한 행동이 아닌 존립을 위한 다양한 장치라면 창업자가 죽더라도 경영진이 교체 되더라도 이케아는 영원하지 않을까?
■ 위기 관리 (흠집 없애기의 명수, 이케아)
이케아는 태플론-컴퍼니다. 테플론 코팅이 된 프라이팬처럼 어떤 부정적인 소문도 들러붙게 내버려 두지 않는 기업, 불리한 면이 드러나는 사건이나 보도가 나오면 이케아는 언제나 놀랍도록 빠르게 그 오점을 제거한다. 아래의 여러 사례들을 통해 이케아의 뛰어난 위기관리 능력을 볼 수 있다.
빌리가 질병을 일으킨다. 독성 가스인 포름알데히드를 과도하게 방출한다는 기사에 이케아는 빌리 책장이 9개국 15개 기업에서 생산되고 있다는 사실을 독일에 알린다. 포름알데히드가 과다 검출된 가구는 모두가 동독의 한 업체의 것이고 그것은 모두 폐기처분하고, 해당업체 생산을 곧바로 중지시켰다.
막대한 양이 배포되는 카탈로그 때문에 종이를 낭비하는 기업으로 공격을 받자 이케아는 환경문제 전담부서 설치하고 환경세미나 개최한다. 스스로 환경범죄자라는 사실을 말하며 환경보호단체인 내추럴 스텝과 협력하는 발빠른 모습도 보인다. 운송업체들과 환경 부담을 줄이기 위해 노력하고 숲이 파괴되지 않는 지역의 목재만 가공한다는 규정 또한 만들었다.
창업자의 정치적 과거, 사회주의에 감화된 적이 있다는 언급에 창업자는 자신이 우익 이데올로기를 신봉한 것은 젊은 시절 한때의 기분으로 휩쓸렸던 잘못임을 강조하고 자신에 대해 고백하고 용서를 비는 모습을 보인다.
납품업체의 15세 이하의 아이가 고용되어 일하는 것이 매체에 공개되면서 이들에게 빚을 갚을 수 있도록 도와주고 아동 노동의 원인을 근본적으로 제거하기 위해 앞장선다. 17만 5천대의 CCTV 설치하고, 실질적 감시장치 활용하며 잘못된 점을 바로 잡으려 노력하였다.
■ 결론
오늘날의 이케아는 하루 아침에 이루어 진 것이 아니다. 단순히 가격이 싼 다양한 제품은 이케아 외에도 수많은 업체가 존재한다. 이케아가 세계 최고인 이유는 그들만의 스타일이 있고, 그들만의 독특한 판매방식과 기업문화가 있기 때문이다. 이것은 창업자 한명의 노력보다 변화하는 환경과 다양한 고객니즈에 대응하는 경영진과 직원, 그리고 제품을 구매하고 평가하는 고객들이 있기에 가능했을 것이다.
사람과 기업이 발전하기 위해서는 과거를 되돌아보고 피드백하는 절차가 반드시 필요하다. 과거에 연연하여 현재를 보지 못하거나, 먼 미래를 위한 예측은 바람직하지 않다. 이케아는 이러한 피드백을 가장 잘 한 기업이기 때문에 어려움 속에서도 승승장구 하지 않았을까 생각된다. 이러한 교훈을 통해 한국에도 이케아 같은 기업이 나오기를 기대해 본다.
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