张瑞敏：互联网时代企业不是给员工一个工作岗位，而是一个创业机会

第一、国际标准的引领。

中国的企业在很多方面实际已经引领了，但是在标准上，我们仍落后于人。国际上把标准叫做收费站，有了标准什么都有了。互联网时代，制造需要从大规模制造变成大规模定制，现在，国际上关于大规模定制的标准还没有。德国最早提出工业4.0，后来美国提出先进制造业，还有日本等国家也都提出制造的新模式。中国提出“中国制造2025”，但是“中国制造2025”的具体模式还需要去探索。海尔在前些年提出了互联网工厂（COSMOPlat）模式，这是完全为用户个性化定制的模式。去年的12月6日，国际四大标准组织之一的美国电气与电子工程师协会（IEEE）通过了由海尔主导制定大规模定制国际标准的提议。这是这个组织成立几十年以来，首次以模式为技术框架制定模式，当然海尔也代表了中国企业成为首个制定这个标准的。我们为什么能够从国际上多个模式当中脱颖而出？德国工业4.0还是工业的4.0，技术智能制造技术的4.0，按照他们自己的话说，德国人太过于线性管理思维，大规模制造就是线性管理思维，而大规模定制是非线性的管理思维。举个例子，大规模制造就是打固定靶，而大规模定制是打飞靶。固定靶像大兵团作战一样，设定好目标，然后安排炮兵、步兵来打；大规模定制，每一个用户个性化需求是不确定的，需要首先获取它，然后再满足他，就像飞靶一样。德国工业4.0的样板就是大众辉腾汽车，但是辉腾汽车亏损20亿欧元之后现在停产，原因就是它没有真的以用户为中心。海尔互联网工厂模式就是以用户为中心的大规模定制。跟德国工业4.0相比，我个人认为有一个指标非常非常重要，就是我们制定的“不入库率”，所有的产品在下线之后不进仓库，而是直接送到用户家里，现在海尔产品的不入库率达到将近70%。传统企业不是为用户生产，而是为仓库生产。生产出来产品放在仓库然后再推销。海尔的产品现在不入库，产品在生产线上的时候就已经是有主人了，这是大规模定制的核心。德国专家认为他们的工业4.0走了一段弯路，现在应该走到正路上，就是智能服务世界。海尔互联网工厂提供的不是工业产品，而是服务方案，已经走在了他们前面。被称为物联网之父的凯文·阿什顿，到海尔参观了两天之后，认为海尔是最接近于物联网的。我问他为什么有这个体会？他说现在全世界都意识到移动互联网下一个重大经济活动就是物联网，物联网会比移动互联网大很多倍。但现在大家都聚焦到产品传感器上。产品传感器，是物联网必要条件。而物联网的充分条件一定是用户传感器，关注用户情感到底是什么。阿尔法狗可以战胜人类职业围棋选手，聂卫平说人类下围棋最高只能到九段，但是阿尔法狗可以达到二十段，可是人工智能至少目前阶段不可能拥有人的情感。所以物联网最重要的是以场景商务为主，要了解用户情感到底是什么。阿什顿在1999年首先提出来的物联网，他把女士化妆品口红里放一个芯片。由此可以知道哪一些口红款式卖的好，哪一些不好，以便做调整。随着人工智能和大数据的发展， 2016年被定为物联网的元年，国际上预测物联网会在2019年或2020年引爆，所以我们希望能够率先在国际上实现物联网引爆。我跟阿什顿说，我们更多的聚焦的不是产品传感器，是用户传感器。将来谁抓住用户体验，谁就一定会在物联网方面率先引爆。

第二、商业模式的引领。

以前，我们都学国外的管理模式。改革开放初期学习日本的全面质量管理，后来学习美国的六西格玛。但这些管理模式的起源首先是泰勒的科学管理。科学管理就是时间动作研究，每一个动作分解一定时间，五秒或者六秒，根据这个理论后来发明了流水线。把流水线发扬光大的是福特汽车。福特汽车通过流水线为人造福，让一辆汽车从4000美元，降到500美元，效率最高时甚至达到一辆车370美元，使每一个家庭都可以买得起汽车。传统管理模式的另一个理论基础科层制，是被称为组织理论之父的德国人马克斯·韦伯提出来的。诺贝尔奖获得者科斯在1937年写了一篇文章叫做《企业的性质》，他认为之所以要有企业，就是为了减少交易成本，因此企业内部不可以有交易，由此确定企业是有边界的。这些都被互联网颠覆了。互联网带来的是与用户之间的零距离，它是去中心化，去中介化的，也一定是分布式的。而且现在信息是对称的，信息对称的情况下，企业是没有边界的。流水线和科层制在互联网时代都被颠覆了，但直到今天为止大部分的企业管理模式还是流水线加科层制。海尔在互联网时代创造了一种新的管理模式，“人单合一”。人就是员工，单并不是狭义的定单，而是用户需求，把员工和用户需求联系在一起。从2005年9月20号提出来到现在探索了十二年，目前全世界主要的商学院，像哈佛商学院、斯坦福商学院、沃顿商学院以及中国一些商学院都把它写成教学案例，并成为哈佛商学院师生最受欢迎的案例之一。因为他们认为人单合一是互联网时代下一个商业模式，至少是一个方向。在海尔，它已经体现出它的作用，我们去掉了一万多名的中层管理者，企业变成了一个创业平台，也就是说我们不是给员工提供一个工作岗位，而是提供一个创业机会。过去企业家精神，就是熊彼特所说的创造性破坏。但是它主要还是聚焦企业的领导者，这个领导者是否具有这种精神。但是我们把它变成像德鲁克所说的“每一个人都是自己的CEO”，我们形成了一个人人都有机会成为创业家的一个平台。我们的企业不再是科层制，它只是一个创业的平台，从一个企业变成两千多个小微的生态圈。像亚马逊创始人贝佐斯说的，组织不应该大于8个人，两张披萨饼可以喂过来就行。因为人员的多少跟信息量的多少是成正比的，这个组织的信息量是组织成员的平方。如果有八个人，他的信息是六十四，但八百人的信息量就大到没法控制了，所以我们变成很小的自组织——小微，一个个的小微。现在有很多已经获得风投，有的小微也已经挂牌新三板。我对于他来讲只是它的股东而不是领导。我们的模式不仅在国内做的很好，国际也非常看好。2016年6月，海尔并购了美国GEA。并购交割的时候，我去美国哈佛大学访问，跟哈佛的十二位教授一起交流，他们说海尔的模式很好，如果这个模式能够在美国GEA成功，那就真的是在全世界都有普适性的。 GEA有120年的历史，线性管理非常非常严密，但显然不适合现在时代的发展。我们在GEA开始尝试进行人单合一模式。一年多的时间，去年年底效果已经显现。兼并之前的十年，GEA销售收入下降了11%，去年增长了6%。过去几年，GEA的利润增幅一直在4%到5%，去年，他们的利润增长了22%，利润增幅是收入增幅的好几倍。这是我们在美国推行人单合一模式的结果，但还没有完全推开，还有很多困难。但是我们用了小微的做法之后，他们过去，像所有企业一样是串联的。研发，制造，销售，谁也不管谁，部门之间互相不通，我们先问一个产品到市场之后，能不能第一步首先不要让它成为孤儿，产品应该由谁负责？所有部门应该连成一个整体，串联变成并联。这么一变之后每个人都会对这个产品怎么创造用户价值努力。我认为“人单合一”有普适性，就在于它首先是体现人的价值，每个人都把价值充分体现出来，所有人都一样，都希望得到别人尊重，希望把自己的价值充分体现出来。美国《财富》杂志对我采访的时候，他说很难想象，这么大一个国际化的并购，而且国际化并购失败率80%多，你们竟然一个人都不派，让他们自己做，他们怎么会做好呢？我说对。我们就像你们西餐当中的沙拉一样，每一盘沙拉里面的蔬菜都是各式各样的，但是有一样是统一的，就是沙拉酱。我们的沙拉酱就是“人单合一”。“人单合一”把人价值放在第一位。所以我说跟美国不一样，美国企业那个概念我认为是错的。你不能是股东第一，应该是员工第一。因为股东只是分享价值不会给你创造价值。国际上有一个新的趋势，一个新的管理学说，量子管理学。发明这一个量子管理学的是牛津大学的教授左哈尔，她说21世纪企业一定要用量子管理。他在欧美宣讲了很多，收效甚微。她到海尔去了几次，最后得出结论说海尔正在做的是量子管理。她跟我探讨说，在欧美我讲了那么多，那些企业也很有激情，但是就是做不到。我说因为文化不同，当年戴明发明全面质量管理，在美国就是推不开，但是在日本大放异彩，后来美国再到日本学习还是学不会，为什么？因为全面质量管理的核心是需要有团队精神，日本就是团队精神，美国是个人主义。所以美国没法做到。今天量子管理学也一样，量子管理学要的就是系统论，而西方哲学从牛顿力学开始就是细胞，原子论。所以我们如果打一个比方，比方说中医和西医，一个中医在那里辨证施治，一个人胃不好，中医可能研究不是你胃的问题，是整个系统的问题，系统好了以后胃的问题没有了。但是到了西医来看，就是胃，不行就切掉。这个是完全不一样。左哈尔非常熟悉中国传统文化，对老子道德经非常熟悉。我说用老子道德经一句话就把这个问题完全解决了，里面一句叫做大制不割。所有体系都是一个整体，不可以把它分割开来。而量子管理学它就是系统论。我们的“人单合一”体现这一点，所有体系是一个整体，从整体去研究找出办法，一定会走到前面。希望我们的中国企业真正能够在物联网时代引领到世界管理舞台的中心，谢谢！