대부분의 비즈니스 리더들은 이제 애자일 혁신팀에 익숙해졌다. 이 작고 기업가적인 그룹은 고객과 긴밀한 관계를 유지하면서 변화하는 상황에 신속하게 적응할 목적으로 설계됐다.
적절하게 도입되기만 하면 전통적인 방식보다 더 좋은 성과를 가져온다. 대개 팀의 생산성과 사기를 높이고 제품의 시장출시 시기를 앞당기고 품질을 개선시키며 위험을 줄인다.
애자일 팀에 대해 들어보거나 실제로 경험해 본 리더들은 자연스럽게 몇 가지 설득력 있는 질문을 던진다. 기업 조직 전체에 수십, 수백, 심지어 수천 개의 애자일 팀을 출범시킨다면 어떨까? 사업의 모든 세세한 부문까지 이런 방식으로 학습시킬 수 있을까? 애자일 방식이 개별 팀의 성과를 개선시켰듯이 애자일의 규모를 키우면 기업 전체의 성과도 개선될까?
오늘날 격변하는 시장에서 기업들은 스타트업과 반란을 도모하는 경쟁자들의 공격에 맞서서 맹렬히 싸우고 있다. 신속하게 움직이며 적응력이 강한 조직을 만든다는 계획은 아주 매력적이다. 하지만 이런 비전이 유혹적인 만큼 현실에서 구현하기는 매우 어렵다. 기업들은 어떤 파트를 다각적인 multidisciplinary 애자일 팀으로 재조직해야 할지 그대로 놔둬야 할지 파악하느라 씨름한다. 또 신규 애자일 팀을 수백 개나 출범시키고도 관료주의적으로 느릿느릿 운영되면서 결과적으로 애자일 팀들이 병목현상을 일으키는 경우도 종종 발생한다.
우리는 조직 전체를 애자일 방식으로 운영하는 작은 기업을 포함해 애자일의 규모를 확장한 수백 개의 기업들을 연구했다. 애자일로 탄생해 성장하면서 더 애장일해진 스포티파이Spotify와 넷플릭스 같은 대기업, 아마존과 USAA(미국의 종합 금융서비스 기관) 처럼 전통적인 위계조직에서 좀 더 애자일한 기업으로 변신하고 있는 기업도 포함됐다.
성공스토리는 무수하게 많은데 일부는 실망스러웠다. 예를 들면 유망한 산업재 생산기업은 린Lean 스타트업처럼 혁신하려고 지난5년간 노력했지만, 행동주의 투자자들과 이사회, 그리고 최근 사임한 고위급 임원 몇 명이 추구한 재무성과를 달성하지 못했다.
HBR에서 소개한 연구는 기업들이 효과적으로 애자일의 규모를 확장 할 수 있으며 이로부터 실질적인 혜택을 얻어낼 수 있음을 보여준다.하지만 리더들은 현실을 인정해야 한다. 모든 기능을 애자일 팀으로 조직할 필요는 없다 일부 활동은 애자일 방식과 오히려 잘 맞지 않는다 하지만 수십, 수백 개의 애자일 팀이 생기기 시작하면 회사의 나머지 부분을 그대로 내버려 둘수도 없다. 관료주의적 절차나 운영 부문과 혁신적인 팀들 사이에 협력이 잘 안되면서 새로운 애자일 유닛이 지속적으로 좌절을 경험한다면 이런 조직 갈등에서 튄 불똥이 조직 전체를 붕괴시키거나 성과를 망쳐놓을 수도 있다. 애자일 팀으로 운영되지 않는 기능도 애자일 팀으로 운영되는 기능들을 확실하게 지원할 수 있도록 만들 필요가 있다.
애자일하게 애자일을 리드하라
애자일에 익숙하지 않은 독자를 위해 간단하게 애자일에 대해 살펴보자. 애자일 팀은 혁신에 가장 적합하다. 제품과 서비스, 프로세스, 비즈니스 모델을 개선하기 위해 창의력을 수익성 있게 적용하는 방법이다. 애자일 팀은 소규모이며 다각적 성격을 띤다. 크고 복잡한 문제와 부딪치면, 애자일 팀은 그 문제를 여러 개의 모듈로 쪼개고, 신속한 프로토타이핑과 긴밀한 피드백 루프를 통해 각 요소에 대한 해결책을 개발하고, 그 해결책들을 일관된 전체로 결합한다. 애자일 팀은 계획을 고수하기보다 변화에 적응하는 데 더많은 가치를 부여한다. 그리고 신제품의 개수나 프로그램 코딩 개수와 같은 아웃풋이 아닌 성장, 수익성, 고객충성도 같은 결과에 스스로 책임을 진다.
애자일 팀이 긴요하게 필요한 상황은 다음과 같다.
해결해야 할 문제가 복잡하거나 처음에는 해결책이 명확하지 않을 때.프로젝트의 요구 조건이 바뀔 가능성이 있을 때, 최종 사용자와 긴밀한 협업이 가능할 때, 지시하고 통제하는 그룹의 성과를 창의적 팀들이 뛰어넘을 때 등이다.
공장 관리, 구매, 회계처럼 판에 박힌 듯한 일상적인 운영 부문에서는 성과가 적다. 애자일 방법은 IT 부서에서 먼저 적용됐고, 지금은 소프트웨어 개발 분야에서도 널리 사용된다. 시간이 지나면서 제품개발, 메케팅, 심지어 HR 같은 부서에도 널리 퍼졌다.(애자일을 수용하라 블로그 참조 http://internetplus.co.kr/wp/?p=216, HR 애자일을 도입하다 http://www.letitbe.biz/wp/archives/2740 블로그 참조)
애자일 팀들은 위계적인 명령체계와는 다르게 움직인다. 이들은 대개 스스로 자율적으로 경영한다. 선임 리더는 구성원들에게 혁신해야 할 분야를 말해 주지만 그 방법은 말하지 않는다. 팀은 내부적으로나 외부적으로 고객과 같이 긴밀히 일한다. 이상적으로 보면, 고객과 가장 가까운 사람들의 손에 혁신의 책임을 맡기는 셈이다. 그러면 지시하거나 승인받는 단계가 축소되고, 자연히 업무에 속도가 붙으며, 팀에 대한 동기 부여도 된다. 시니어 리더들은 그들만 할 수 있는 일을 자유롭게 할 수 있다. 창조하고, 장기적인 비전을 소통하고, 전략적 우선순위를 정하고, 순서대로 배열하고, 목표를 달성하기 위해 조직역량을 구축하는 일이 여기 포함된다.
애자일 방식을 제대로 이해하지 못한 리더들은 하향식top down,계획이나 지시를 통해서 애자일의 규모를 확장시키면서 변화를 모색하는 다른 사업 계획들을 공격할 수 있다. 리더들 또한 애자일 팀처럼 행동할 때 더 좋은 성과가 나온다. 조직 내 다양한 부분들의 니즈가 서로 다르고 오해 가능성이 높음을 인지하고 애자일로 인해 변화하게 될 사람들과 그룹을 고객처럼 대한다는 뜻이다. 경영진 팀은 고객 경험을 개선하고 성공 사례를 늘리기 위해 기회들의 우선순위를 정하고 순서대로 배열한다.
리더들은 문제를 해결하거나 장애물을 제거해야 할 때 이를 부하직원에게 맡기기보다 직접 그 일에 뛰어든다 다른 모든 애자일 팀이 그러하듯 애자일 리더십팀에는 전체적인 결과를 책임지는'기획책임자initiative Owner'가 있으며, 팀 구성원들을 코치하고, 모든 사람이 계속해서 적극적으로 참여하도록 도와주는'조력자facilitator'가 있다.
직원 수가 40만 명이 넘고 60여 개 국가에서 영업하며 기술 서비스 분야의 선도적인 글로벌 공급업체 보쉬Boach도 이런 접근 방식을 취했다. 빠르게 움직이는 글로벌 세계에서 전통적인 하향식 경영이 더 이상 효과가 없다는 사실을 리더들이 알게 되면서, 보쉬는 남들보다 앞서서 애장일 방식을 도입했다.
각 사업 분야가 필요로 하는 접근방식이 다른 만큼 보쉬가 처음 시도한 방식은 다음과 같다 떠오르는 신규사업은 애자일팀이 운영하되 전통적인 기능을 하는 부서들은 애자일 방식에서 벗어나 있는, 소위'듀얼 조직 dual organization'을 도입했다. 하지만 이런 시도는 조직 전체를 총체적holistic 으로 변화시킨다는 목표와는 충돌했다. CEO볼크마 덴너 Volkmar Denner가 이끄는 2015년 이사회 멤버들은 애자일 팀과 관련해 더 통합적인 접근방식을 택했다. 이사회가'운영위원회steerinf committee'역할을 맡고, 소프트웨어 엔지니어에서 애자일 전문가로 변신한 펠릭스 히에로니미 Felix Hieronymi가 이를 이끌게 했다.
히에로니미는 처음에 보쉬가 대부분의 프로젝트를 진행하던 방식으로 그 과제를 관리 할 생각이었다. 목표를 세우고, 그 목표를 달성행 할 날짜를 정하고, 이사회에 진행상황을 정기적으로 보고하는 방식이었다. 하지만 그런 접근방식은 애자일 원칙과 맞지 않는다고 여겨졌고 보쉬의 각 사업부에서도 중앙에서 다시 프로그램을 관리한다는 사실에 매우 회의적인 반응을 보였다. 이에 그는 방향을 바꿨다. 히에로니미는 이렇게 설명한다.
"운영위원회는 실무위원회로 바꿨습니다. 그러니까 의견 교환이 훨씬 더 활발해졌지요" 팀은 회사의 업무목록backlog들을 한데 모아 우선순위를 매겼고 이를 주기적으로 업데이트했으며, 기민성을 높일 수 있도록 회사 차원의 장애물을 지속적으로 제거하는 데 초점을 맞췄다. 이사회 멤버들은 각자 흩어져서 사업부 리더들을 대화에 참여시키려고 노력했다. "연례 프로젝트에서 연속적인 프로세스로 전략이 변화했습니다. 이사회 멤버들도 스스로 작은 애자일 팀으로 나뉘어 다양한 접근방식을 시험했습니다. 몇 명은 '제품 책임자product owner'나 '애자일 마스터agile master'와 함께 어려운 문제에 달려들거나 근본적인 주체를 다루기도 했습니다. 일례로 그중 한 그룹은 우리가 2016년 발표한 새로운 리더십의 10가지 원칙 초안을 작성했습니다. 그들은 효율성이나 스피드에 있어서 개인적으로 만족스러운 경험을 했습니다. 이런 경험은 책에서 얻을 수 없는 것이니까요" 현재 보쉬는 전통적인 방식으로 조직된 사업부와 애자일 팀이 혼재된 상태로 기업을 운영한다. 하지만 거의 모든 분야에서 애자일 가치를 도입했고, 더 효율적으로 협업하고 있을 뿐 아니라,갈수록 역동적으로 변하는 시장에서 더 신속하게 적응하고 있다.
애자일을 제대로 작동시키려면
보쉬나 그보다 앞서가는 애자일 기업들의 포부는 야심차다. 하지만 리더십 팀은 애자일 원칙을 유지하되 모든 세부사항을 사전에 계획하지 않는다 리더들은 애자일 팀이 얼마나 많이 필요하며, 얼마나 빨리 애자일 팀을 추가해야 하고, 어떻게 하면 조직 전체를 혼란에 빠뜨리지 않으면서 관료주의적 한계를 해결할 수 있을지 알지 못한다고 스스로 인정한다. 그들은 한 무리의 애자일 팀을 먼저 출범시키고, 그 다음 단계로 넘어가야 할 것인지, 그렇게 하기로 했다면 언제 어떻게 넘어가야 할 것인지를 결정한다. 이렇게 함으로써 리더들은 투자된 자금과 조직이 겪는 어려움이라는 두 가지 측면에서 발생한 비용에 비해 재무성과, 고객반응, 직원성과 등의 측면에서 애자일리티의 가치가 얼마나 높아졌는지 평가할 수 있다.
만약 비용보다 혜택이 더 크면 리더들은 애자일의 규모를 계속 늘린다.또 다른 한 무리의 애자일 팀을 투입하고, 조직 내에서 기민성이 떨어지는 부분에 존재하는 장애물을 제거하고 그 사이클을 반복한다.비용보다 혜택이 크지 않다면 리더들은 거기서 멈춰 시장 환경을 모니터링하면서 이미 운영 중인 애자일 팀의 가치를 높일 방안을 모색하고 변화로 인해 발생한 비용을 절감하려고 노력한다.
예를 들어 업무의 우선순위를 개선하거나 프로토타입 역량을 업그레이드해 애자일 팀의 가치를 높일 수 있고, 애자일 성공사례를 발표하거나 노련라고 열정적인 애자일 전문가를 고용해 비용을 절감할 수도 있다.
이와 같은 실험-학습 사이클을 도입하려는 리더십 팀은 대개 다음의 두 가지 핵심 도구를 도입한다. 바로 잠재적인 팀들의 분류체taxonomy와 기업의 핵심적인 우선순위를 반영하는 순서배열sequencing 계획이다. 먼저 이들 도구를 적용하는 방법을 각각 살펴보고 큰 규모의 장기적인 애자일 사업계획을 달성하려면 무엇이 더 필요한지 탐색해 보자
팀들의 분류체계를 만들라.
애자일 팀들이 미래에 해결해야 할 업무목록을 정리하듯, 성공적으로 애자일 규모를 키운 기업들은 그들이 가진 기회들을 분류할 완전한 체계를 만드는 일부터 시작한다. 애자일의 모듈별 접근방식을 따르면서 다음 세 가지 요소를 분류체계를 나눠볼 수 있다. 고객 경험과 비즈니스 프로세스, 기술 시스템이다. 그 다음에 이 세가지 요소를 통합한다. 고객 경험 부문에 속한 팀들은 내부적으로나 외부적으로 고객 의사결정과 행동, 만족도에 유의하게 영향을 미칠 수 있는 모든 경험을 파악한다. 이 경험들은 대개 10여 개의 중요한 경험으로 나눌 수 있으며 그 경험들은 또다시 수십 개의 좀 더 구체적인 경험으로 나눠진다.
예를 들어 소매고객이 제품을 구매하고 돈을 지불하는 경험은 중요한 경험에 해당된다. 고객이 지불 방법을 선택하고, 쿠폰을 사용하고, 로열티 포인트를 사용하고, 계산을 마치고, 영수증을 받는 경험은 좀 더 구체적인 경험이라고 할 수 있다.
비즈니스 프로세스 부문에 속한 팀들은 책임이 중복되는 것을 줄인다는 목표를 가지고 고객 경험과 핵심 비즈니스 프로세스 사이의 관계를 점검하고 양쪽 팀 사이의 협업을 늘린다. 예를 들어 고객이 줄 서서 대기하는 시간을 줄이기 위해 계산 과정을 개선하는 경우가 해당된다. 기술시스템 부문에 속한 팀들은 모바일 계산 앱을 개선하는 일처럼 고객경험 팀을 뒷받침하는 프로세스를 개선하기 위해 기술시스템을 개발하는 데 초점을 맞춘다.
사업 규모가 100억 원 정도라면 이런 분류 체계를 통해 360개에서1000개, 그보다 많은 잠재적 팀을 찾아낼 수 있다. 이는 생각만 해도 부담스러운 수다. 고위경영진들은 그토록 큰 변화는 검토하기조차 꺼리는 경우가 종종 있다. "이 중 두세개만 시도하고 어떻게 진행되는지 보면 어떨까?" 하지만 분류체계는 변혁적인 비전을 추구하도록 장려하면서 그 여정을 언제든지 멈추거나 되돌리거나 중단할 수 있는 작은 단계들로 나누는 데 가치가 있다. 리더들이 한계를 확인할 때도 분류체계가 도움이 된다. 예를 들어 우리가 일단 출범시킬 수 있는 팀과 그 팀을 짜는 데 필요한 사람의 유형을 확인했다면 이런 질문을 던져 볼 필요가 있다. 우리에게 그런 사람들이 있는가? 만약 있다면, 어디에 있는가? 분류체계는 우리가 보유한 인적자원에 존재하는 격차와 그 격차를 메우기 위해 고용하거나 재교육시켜야 할 사람의 유형을 알려준다. 아울러 리더들은 각각의 잠재적인 팀들이 좀 더 나은 고객경험을 제공하는 목표에 얼마나 부합하는지도 확인할 수 있다.
USAA에는 500개가 넘는 애자일 팀이 운영되고 있으며, 2018년에는100개 팀이 더 추가될 계획이다. 이 회사에 근무하는 사람이라면 누구나 이런 분류체계를 알아볼 수 있다. "정말로 좋은 분류체계를 확보하지 못하면, 업무상 낭비나 중복이 생길 수 있습니다." COO인 칼리버트Carl Liebert는 우리에게 이렇게 맣했다. "저는 대회의실로 걸어들어가 이렇게 질문하고 싶습니다. '누가 회원의 주소 변경에 관한 경험을 보유하고 있나요?' 저는 그 경험을 보유한 팀이 명확하고 확신 있는 답변을 해 주기를 바랍니다. 회원이 우리에게 전화를 하는지,노트북으로 우리 웹사이트에 접속하는지, 모바일 앱을 쓰는지 말입니다. 다른 사람을 지목해서는 안됩니다. '그건 복잡한 문제인데요'라는 식으로 대답을 회피해서도 안됩니다."
USAA는 분류체계를 통해 애자일 팀들의 활동을 비즈니스 유닛과 제품이 라인을 맡고 있는 책임자들에게 연계시킨다. 손익계산서의 일정한 부분에 책임이 있는 매니저들에게 어떻게 다기능팀Cross-functional Teams들이 자신의 성과에 영향을 끼치는지 확실히 이해시키는 데 있다. USAA에는 사업부 내 각 제품라인의 대표general manager 역할을 맡아 사업 성과를 온전히 책임지는 선임 리더들이 있다. 이들 리더들은 업무 중 상당 부분을 고객중심적인 다조직팀Cross-organizational teams에 의존하고 있다. USAA는 각 경험책임자experience owners에게 할당되는 기술과 디지털 자원에도 의존한다. 비즈니스 리더들이 자신이 약속한 성과를 달성하기 위해 필요한 자원을 처음부터 끝까지 확보하도록 하기 위해서다. 분류체계가 의도하는 바는 혼란을 일으키지 않고 적절한 사람이 적절한 업무에 참여할 수 있도록 하는 것이다.
이런 유형의 연결은 위계적 조직구조가 고객들의 행동에 초점을 맞추기 않을 때 특히 중요하다. 예를 들어 온라인 영업과 오프라인 영업을 위한 조직과 손익계산을 별도로 유지하는 기업들이 많이 있다.
하지만 고객이 원하는 것은 끊어지지 않고 결합된 옴니채널 Omni channel 경험이다. 적절한 다조직팀을 출범시킬 수 있는 명료한 분류체계야말로 이런 공조가 가능하도록 만들어준다.
전환의 순서를 정하라
분류체계가 확보되면 리더십 팀은 우선순위를 정하고 사업계획initiatives의 순서를 정한다. 리더들은 전략적 중요성, 예산의 한계, 직원들의 가용성, 투자 대비 수익, 지연 비용, 리스크 수준, 팀들 간의 상호의존성 같은 다양한 기준을 고려해야 한다. 가장 중요한데도 불구하고 자주 간과되는 사실은 고객과 직원들의 느낄 고충Pain point,그리고 조직의 역량과 한계다. 이런 요소들이 본격적인 추진roll out속도와 그 조직인 동시에 감당할 수 있는 팀 수의 적절한 균형점을 결정한다.
긴급하게 전략적 위협에 직면하고 있거나 급진적인 변화가 필요한 몇몇 기업은 일부 사업부에 모든 조치를 동시에 취하는 빅뱅big-bang을 추진하기도 했다. 예를 들어 ING 네덜란드는 2015년 부터 디지털 솔루션을 찾는 고객의 요구가 늘어나고, 새로운 디지털 경쟁자들('핀테크')의 갑작스러운 공격이 늘어날 것으로 예측했다. 이에 경영진은 공격적으로 움직이기로 했다.
ING 네덜란드는 IT 개발, 제품 운영, 판매채널 관리, 마케팅을 포함해서 회사에서 가장 혁신적인 기능들의 조직구조를 해체하면서 사실상 모든 사람의 업무를 없앴다. 그런 다음 작은 애자일 '스쿼드squads'를 만들어 약 3,500명에 달하는 직원들에게 각 스쿼드에 있는 2,500개의 새롭게 설계된 직책에 다시 지원하라고 지시했다. 그 직책들을 메운 사람들 중 약 40%가 업무를 새롭게 배워야 했고, 모든 사람이 사고방식을 완전히 바꿔야 했다.(http://internetplus.co.kr/wp/?p=218 블로그 애자일 팀 실험에 나선 은행 참조)
하지만 빅뱅식 전환은 쉽지 않다. 모든 리더의 헌신과 수용적인 기업문화가 필요하고, 다른 역량을 고갈시키지 않으면서 수백 개의 팀에 인원을 재구성하려면 재능이 뛰어나고 경험이 많은 애자일 전문가practitioners들이 충분히 있어야 한다. 또 모든 사람이 같은 방식으로 접근할 수 있도록 하는 매우 규범적인 설명 매뉴얼이 필요하다. 아울러 빅뱅식 전환을 하려면 예상치 못한 실패에 대응하기 위한 비상계획이 필요할 뿐만 아니라 높은 수준의 리스크를 용인해야 한다.
ING는 지속적으로 장애물들을 제거하면서 애자일 방식을 전체 조직으로 확장하고 있다.
이런 자산이 부족한 기업이라면 사업부가 가진 역량에 따라 실행에 옮길 기회가 주어지는 사업부부터 정해진 단계로 애자일 방식을 도입하는 편이 낫다.
3M건강정보시스템 3M Health Information System의 첨단 기술 그룹은 애자일 사업계획의 시작 단계에서 매달 혹은 두 달에 한 번씩8~10개 팀을 출범시켰다. 2년 이라는 시간이 지난 지금, 운영 중인 팀이 90개가 넘는다. 더 나중에 시작한 3M의 기업리서치 시스템랩Corporate Research Systems Lab에서는 3개월 내에20개의 팀을 출범시켰다.
진행속도나 종료시점에 상관없이 결과는 신속하게 나오기 시작해야 한다. 재무성과를 얻는 데는 시간이 좀 걸릴수 있다. 제프 베조스는 대부분의 사어베서 아마존이 결실을 거두려면 5~7년 걸리다고 믿었다.하지만 고객 행동과 팀 문제 해결에 긍정적인 변화가 나타났다면 이는 그 사업계획이 올바른 궤도를 따라가고 있다는 초기 신호라고 볼 수 있다. 3M 건강정보시스템의 선임 프로그램 매니저인 테미 스패로Temmy sparrow는 이렇게 설명한다. "애자일 방식을 도입한 덕분에 제품 출시에 가속도가 붙었고, 베타 애플리케이션을 계획보다6개월이나 앞당겨 출시할 수 있었습니다."
사업부 리더들은 다른 애자일 팀에서 하는 것처럼 사업계획의 순서를 정할 수 있다. 잠재적인 가치가 가장 크고 학습을 가장 많이 할 수 있는 사업계획부터 시작하라. 기업 소프트웨어회사인 SAP는 이 프로세스를10년 전에 출범시켰고 초기부터 애자일의 규모를 키워온 기업이다. SAP 리더들은 소프트웨어 개발 사업부에서부터 애자일을 확장하기 시작했다. 이 사업무가 이런 접근방식을 실험하고 구체화할 수 있는 매우 고객 중심적인 세부 조직이었기 때문이다.
SAP에서는 작은 컨설팅그룹을 구축해 교육과 코칭을 실시하고,새로운 업무 방식을 내재화했으며, 그 팀의 성과를 모든 사람이 볼 수 있도록 결과 추적 도구Tracker를 만들었다. 이 그룹의 컨설팅 매니저였던 세바스찬 와그너Sebastian Wagner는 이렇게 말했다. "애자일이 생산성을 놀랍게 향상 시킨 구체적 사례를 보여주면 조직 내에서 호응이 점점 더 커집니다." 그 후 2년에 걸쳐 SAP는 개발 조직의 80% 수준까지 애자일을 확장하면서 2,000개가 넘는 팀을 출범시켰다. 그러자 영업팀과 마케팅팀 사람들도 이들을 따라잡으려면 애자일에 적응해야 한다는 인식이 생겼다. 따라서 다음은 이들 차례가 되었다. 프런트엔드가 빠르게 나아가자 백엔드도 도약할 시기가 왔다. 결국 SAP의 내부 IT 시스템을 작업하는 그룹도 애자일로 전환했다.
하지만 많은 기업들은 쉽게 원하는 것을 얻으려다 실수를 저지른다.그래서 회사 외부에 있는 인큐베이터에 팀들을 보내고 시스템상의 장애물을 쉽게 우회하는 길을 만들기 위해 개입한다.
이런 정성을 쏟으면 팀의 성공 가능성은 높아진다. 하지만 이런 방법으로는 수십 개, 수백 개의 팀으로 확장하는데 필요한 학습환경이나 조직변화를 이끌어낼 수 없다. 한 기업의 초기 애자일 팀들은 운명적인 짐을 지게 된다. 이들을 테스트할 때는 모든 프로토타입을 테스트할 때 처럼 현실적이면서 다양한 조건들을 반영해야 한다. SAP 같이 성공적인 기업은 기능적 사일로를 가장 좌절하게 만드는 핵심적인 고객경험에 초점을 맞춘다.
시작할 준비가 되지 않았다면 준비가 될 때까지 어떤 애장일 팀도 출범시켜서는 안 된다. 여기서 '준비'는 세부적인 계획을 수립했거나 성공을 보장받았다는 의미가 아니다. 그 팀이 다음과 같은 상태임을 의미한다.
- 많은 것이 걸려 있는 중요한 사업기회에 초점을 맞추고 있다.
- 구체적인 결과에 책임을 진다.
- 자율적으로 일하도록 신뢰를 받는다 명확한 의사결정 권한을 지침으로 삼으며, 적절한 자원을 보유하고, 그 기회에 대한 열정을 가진 다각적인 multidisciplinary 전문가들로 이루어진 소그룹을 확보했다.
- 애자일 가치, 원칙, 업무 사례들을 적용하기로 약속했다.
- 고객과 긴밀하게 협업할 수 있도록 권한을 이양받았다.
- 빠른 프로토타입과 신속한 피드백 루프를 만들 수 있다.
- 장애물을 제거하고, 그 팀의 성과를 도입하도록 유도할 고위경영진의 지지를 받고 있다.
이 체크리스트를 따른다면, 고객들과 조직 모두에게 크게 영향을 끼칠 수 있도록 순서를 정하는 데 도움이 될 것이다.
대규모 애자일 사업계획을 마스터하라
많은 임원들은 소규모 애자일 팀이 장기적인 대형 프로젝트들을 담당할 수 있을 거라고 잘 상상하지 못한다. 하지만 원칙적으로 애자일 팀의 수나 사업계획 규모를 확대하는 데는 제한이 없다. 우리는 관련 사업계획을 담당하는 '팀들의 팀 teams of teams'을 구축할 수 도 있다.
이런 방법은 확장성이 매우 크다. 사브Saab의 항공사업을 예를 들자면100개가 넘는 애자일 팀이 운영 중이다. 소프트웨어, 하드웨어, 그리고 세계에서 가장 복잡한 제품 중 하나이자 가치가 4,300만 달러에 달하는 그리펜 전투기Gripen fighter jet기체에 까지 말이다. 이 사업에서는 매일 '팀들의 팀'스탠드 업 미팅을 통해 업무를 조정한다.오전 7시 30분에 각각의 최전선에서 일하는 애자일 팀들이 장애물을 확인하기 위해 15분간의 미팅을 갖는다. 일부 장애물은 팀 내에서 해결이 불가능하다. 7시 45분이 되면 업무조정이 필요한 장애물을'팀들의 팀'으로 올려 보내고, 리더들은 그곳에서 이 문제를 해결하거나 다시 더 상부로 올려 보낸다. 이런 방식이 반복된 후 이그제큐티브 액션팀Executive action team(모든 장애물을 살펴보고 이를 해결할 수 있는 최선의 방법을 모색하는 상위 조직)은 8시 45분까지 원활한 진행을 위해 해결해야 할 핵심적인 이슈 리스트를 확보한다. 아울러 에어로노틱스 Aeronautics는 공통 리듬으로 3주간 전력 질주할 수 있도록 프로젝트 마스터플랜을 마치 살아있는 문서처럼 다루면서 조직 내에서 전통적으로 이질적인 부분을 같은 장소에 배치하는 방법으로 각 팀의 업무를 조정한다. 한 예로 개발팀에 시험비행 조종사와 모의 실험장치를 배치할 수 있다. 여기서 얻은 성과들은 매우 극적이다. 국방 안보 정보기관인 IHS 제인즈 IHS Jane's는 그리펜을 전 세계에서 비용 대비 효과가 가장 큰 군용기로 평가한다.
