애플은 단순히 제품 하나를 출시하는 것이 아니라, 기업가치사슬의 판을 애플의 것으로 만드느것에 초점을 두었다. 아이팟을 만드는데 초점을 두는 거 이상으로 음반사와 함께 사업을 하려고 하였고, 음악가들과 지속적인 관계를 만들고 그들을 진정으로 이해하려고 하였다. 애플은 비즈니스 모델만으로 보면 철저히 폐쇄적이었고, 개방적이지 않았지만, 이들의 깊이는 다른 IT회사들과는 남달랐기에, 생태계 구축이 가능했다. 인문학을 논하고, 예술을 논하는 IT회사기에 비즈니스 모델로는 시대를 역행했지만, 오히려 판 짜기에는 성공했다.
"소니는 워크맨을 만들어서 휴대용 음악 시장을 개척했고, 거대 음반사를 보유했으며, 오래전부터 아름다운 소비자 기기를 제조해 왔다. 소니는 잡스의 하드웨어, 소프트웨어, 기기, 콘텐츠 판매 통합 전략에 맞서는 데 필요한 모든 강점을 갖추고 있었다. 그런데 왜 실패했을까? 한 가지 이유를 들자면 AOL 타임 워너와 마찬가지로 소니도 독자적 손익 구조를 갖춘 다수의 사업 부문(이 말 자체가 불길하다.(부문을 뜻하는 단어 ‘division’에는 ‘분열’이라는 뜻도 있다.—옮긴이)으로 조직된 기업이기 때문이었다. 각 사업 부문이 자신들의 이해타산을 중시하지 않을 수 없는 구조라는 의미다. 그렇기 때문에 이러한 구조의 기업에서 사업 부문 간의 협력을 통해 시너지 효과를 내기란 대개의 경우 지극히 어려운 일이었다." (스티브 잡스 자서전 중에서)
애플은 아이팟서비스를 내면서 아이튠즈 서비스를 제공했다. 이들이 이런 서비스를 제공한 것은 진정으로 음악을 좋아했기 때문이다. 자기가 좋아하는 음악인들을 배려하고자 했기에 이런 서비스가 가능했다. 이것이 애플의 강점이다. 달을 가리키면, 달을 바라보며 시를 낭독하며 노래를 부를 수 있는 그런 마음... mp3를 만들면서 음악을 즐기며 음악인과 교류하고자 했던 그런 정신... 그것이 이들의 강점이다.
"나이가 들수록 동기부여가 얼마나 중요한지 실감합니다. 준이 시시한 이유는 마이크로소프트 사람들이 음악이나 예술을 우리처럼 진정으로 사랑하지 않기 때문입니다. 우리가 승리한 이유는 한 사람 한 사람이 음악을 사랑해서입니다. 우리는 자기 자신을 위해 아이팟을 만들었습니다. 당신이 스스로를 위해, 또는 절친한 친구나 가족을 위해 뭔가를 한다면 결코 게으름을 피우며 대충대충 하지 않을 겁니다. 하지만 누구든 진정으로 좋아하지 않는 뭔가를 할 때는 특별히 더 노력하거나, 주말에 일을 더 하거나, 현재 상태에 과감히 도전하려 애쓰지 않겠지요." (스티브 잡스 자서전 중에서)
