Affaires, chef de la direction, entrepreneuriat, leadership..
Le President directeur général est l'un des titres les plus convoités et les emplois les moins bien compris dans une entreprise. Tout le monde croit que les PDG peuvent faire ce qu'ils veulent, qu'ils sont tout puissants et qu'ils sont magiquement compétents. Rien ne pourrait être plus éloigné de la vérité. De par sa nature même, la description de poste d'un PDG signifie répondre aux besoins des employés, des clients, des investisseurs, des collectivités et de la loi. Une partie du travail d'un PDG peut être déléguée. Mais plusieurs éléments du travail doivent être effectués par le PDG.
Qu'est-ce qui est inhérant au travail du PDG ?
Il ne s'agit pas d'une description de poste traditionnelle, il s'agit d'un examen des rôles réels qu'un PDG joue (légalement ou de facto) au sein d'une entreprise. Les principales composantes de la description de poste d'un PDG comprennent les domaines suivants. Tout PDG peut assumer toutes les tâches qu'il souhaite, mais ce sont des choses qui ne peuvent pas être déléguées :
Bien qu'un PDG puisse obtenir des commentaires pour certaines de ces fonctions, c'est au PDG - et seulement au PDG - qu'il incombe de bien s'acquitter de ces fonctions. En tant que PDG, ils peuvent passer le reste de leur temps à faire ce qu'ils décident de faire. Mais en fin de compte, tout le reste du travail d'un PDG donné est facultatif.
Pour réussir en tant que PDG, il ne suffit pas de connaître la description de poste du PDG, il doit savoir comment mesurer son succès, éviter les pièges qui sont propres au travail du PDG et se conduire de manière à rester sain d'esprit et compétent au fil du temps.
Description de poste de chef de la direction partie 1
Nous ressentons tous une certaine crainte quand quelqu'un l'a : le titre de PDG. Le pouvoir, le salaire et la chance d'être le patron. C'est digne de respect !
Dommage que si peu de PDG sont bons dans ce qu'ils font. En fait, seulement 1 sur 20 se situe dans les 5 % supérieurs[1]. Beaucoup ne savent pas ce que devrait être leur travail, et peu d'entre eux peuvent bien le faire. Le travail est simple - très simple. Mais ce n'est pas facile du tout.
Qu'est-ce qu'un poste de PDG ?
Les responsabilités d'un PDG : tout, surtout dans une startup. Le PDG est responsable du succès ou de l'échec de l'entreprise. Opérations, marketing, stratégie, financement, création d'une culture d'entreprise, ressources humaines, embauche, licenciement, respect des règles de sécurité, ventes, relations publiques, etc. Être responsable signifie que le PDG est celui qui est tenu responsable du succès des efforts de l'entreprise, à tous les niveaux. Mais bien sûr, le PDG ne fait pas tout ce travail.
Les fonctions du PDG sont ce qu'elle fait réellement, les responsabilités qu'elle ne délègue pas. Certaines choses ne peuvent pas être déléguées. La création d'une culture, la modélisation des valeurs, la constitution de l'équipe de la haute direction, le financement des tournées de présentation, l'approbation finale de la façon dont l'argent est dépensé et, en fait, la délégation elle-même ne peut être faite que par le chef de la direction.
De nombreux PDG de start-up pensent que la collecte de fonds est leur devoir le plus important. Je ne suis pas d'accord. La collecte de fonds est nécessaire, mais la contribution des PDG consiste à bâtir une superbe entreprise avec l'argent recueilli.
Établissement de la stratégie et de l'orientation
Quelle est la tâche principale du PDG ? L'équipe de la haute direction peut aider à élaborer une stratégie. Les investisseurs peuvent approuver un plan d'affaires. Le conseil peut approuver, conseiller ou demander au chef de la direction de réviser une stratégie d'affaires. Mais à la fin de la journée, c'est le PDG qui, en fin de compte, détermine l'orientation :
Sur quels marchés l'entreprise s'implante-t-elle ? Contre quels concurrents ?
Quelles seront les gammes de produits de l'entreprise ? Comment l'entreprise se différencie-t-elle ? Est-ce que ce sera à faible coût ? Un service de qualité ? Emplacements pratiques ? Financement flexible ? Produit en masse ?
Le PDG décide, établit les budgets, forme des partenariats, vend des gammes de produits, fait des acquisitions et engage une équipe pour diriger l'entreprise en conséquence.
Modélisation et définition de la culture, des valeurs et des comportements de l'entreprise
Le deuxième devoir du PDG est de bâtir une culture. Le travail se fait à travers les gens, et les gens sont profondément affectés par la culture. Un mauvais endroit où travailler peut faire fuir les gens très performants. Après tout, ils ont le choix de leur lieu de travail. Et un endroit où il fait bon travailler peut attirer et retenir les meilleurs.
La culture se construit de dizaine de façons, et le PDG donne le ton. Chaque action - ou inaction - envoie des messages culturels (voir "La vie sous la loupe"). Les vêtements envoient des signaux sur le caractère formel du lieu de travail. À qui elle parle, elle indique qui est important et qui ne l'est pas. La façon dont elle traite les erreurs (rétroaction ou échec ?) envoie des signaux sur la prise de risque. Qui elle tire, ce qu'elle supporte et ce qu'elle récompense façonne puissamment la culture.
On ne saurait trop insister sur ce point ! Les gens imitent le comportement d'un PDG lorsqu'il s'agit de décider comment agir. Le livre Life Under a Magnifying Glass de Robert Cialdini documente longuement les façons dont, par exemple, un PDG malhonnête donne aux employés l'impression qu'ils peuvent faire des économies, voler l'entreprise et, en général, se comporter selon les mêmes normes.
Une équipe de projet a travaillé les fins de semaine pour lancer un site Web multimédia dans un délai serré. Leur PDG était en vacances lorsque le site a été lancé. Elle n'a pas appelé pour féliciter l'équipe. Pour elle, il s'agissait de garder sa vie personnelle sacrée. Pour l'équipe, c'était un message que sa vie personnelle était plus importante que les week-ends et les soirées qu'ils avaient mis en place pour respecter la date limite. La prochaine fois, il se peut qu'ils ne travaillent pas aussi dur. L'émotion et l'effet sur la culture étaient réels, même si ce n'était pas l'intention du PDG. Les félicitations du PDG pour un travail bien fait peuvent motiver une équipe comme rien d'autre. Le silence peut démotiver tout aussi rapidement.
Si la vision est l'orientation de l'entreprise, les valeurs indiquent comment l'entreprise y parvient. Les valeurs décrivent un comportement acceptable. Le PDG transmet des valeurs par des actions et des réactions aux autres. Ne pas trop souligner le rétablissement héroïque d'une équipe alors qu'elle aurait pu éviter un problème envoie un message au sujet de la prévention par opposition au contrôle des dommages. Les gens s'inspirent des valeurs interpersonnelles - la confiance, l'honnêteté, l'ouverture - aussi bien des actions du PDG.
Construire et diriger l'équipe de la haute direction
Le travail d'équipe est le troisième devoir du chef de la direction. Le chef de la direction embauche, et dirige l'équipe de la haute direction. À leur tour, ils embauchent, licencient et dirigent le reste de l'organisation.
Le chef de la direction doit être en mesure d'embaucher et de congédier les non-performants. Elle doit résoudre les différends entre les membres supérieurs de l'équipe et les faire travailler ensemble dans une direction commune. Elle établit l'orientation en communiquant la stratégie et la vision de l'orientation de l'entreprise. La stratégie établit l'orientation de l'équipe de direction qui, à son tour, l'établit pour le reste de l'entreprise. Avec une orientation claire que tout le monde comprend, l'équipe peut se rallier et faire en sorte que cela se produise.
Ne sous-estimez pas le pouvoir d'établir la direction. En 1991, lors de l'orientation des nouveaux employés d'Intuit, Scott Cook, PDG d'Intuit, a présenté sa vision d'Intuit comme le centre des finances personnelles informatisées. Intuit ne comptait que 120 employés et un seul produit. Dix ans plus tard, c'est une entreprise d'un milliard de dollars avec des milliers d'employés et des douzaines de produits. Dans le monde entier, c'est le gagnant dans le domaine des finances personnelles, sans exception. Le succès est dû en grande partie au fait que chaque employé d'Intuit connaît et partage la vision et la stratégie de l'entreprise.
Affectation du capital aux priorités de l'entreprise
La répartition du capital est le devoir du chef de la direction. Le PDG établit les budgets au sein de l'entreprise. Elle finance des projets qui soutiennent la stratégie et réduit les projets qui perdent de l'argent ou qui ne soutiennent pas la stratégie. Elle examine attentivement les principales dépenses de l'entreprise et gère le capital de l'entreprise. Si l'entreprise ne peut pas utiliser chaque dollar recueilli auprès des investisseurs pour produire au moins 1 $ de valeur pour les actionnaires, elle décide quand retourner l'argent aux investisseurs. Certains PDG ne se considèrent pas comme des personnes financières, mais en fin de compte, ce sont leurs décisions qui déterminent le destin financier de l'entreprise.
Mesurer son succès en tant que PDG
Connaître la description de poste est une bonne première étape pour un PDG, mais pour savoir comment il est perçu, il doit concevoir son propre système de mesure.
Contrairement aux emplois de niveau inférieur, personne ne dit au chef de l'exécutif si elle fait bien les choses. Est-ce que les gestionnaires lui font savoir qu'elle mine leur autorité, qu'elle prend de mauvaises décisions ou qu'elle communique mal ? C'est peu probable. Même lorsqu'un PDG demande une rétroaction honnête, la crainte est là : une rétroaction non flatteuse peut retarder une carrière prometteuse[1]. Même lorsqu'une entreprise utilise la rétroaction à 360 degrés, personne ne pénalise la PDG si il n'agit pas en fonction de la rétroaction.
Le conseil d'administration est censé superviser le PDG, mais ils sont très éloignés des actions quotidiennes. Au fil du temps, ils peuvent évaluer le rendement, mais ils s'intéressent surtout au cours de l'action et à la stratégie de l'entreprise. Ils sont rarement intéressés (ou qualifiés pour commenter !) - le comportement quotidien du PDG.
Mais le comportement quotidien du PDG fera évoluer ou brisera l'entreprise ! Les fonctions du PDG ne changent pas parce qu'elles ne sont pas mesurées. En effet, une mesure laxiste permet au PDG de se sentir en confiance, même lorsqu'il ne le devrait pas. Une bonne rétroaction est la seule façon de savoir ce qui fonctionne, mais le cours de l'action ne le fait tout simplement pas. Les mesures externes mesurent l'entreprise et non le lien entre les actions du PDG. Un faible cours de l'action lui dit que quelque chose ne va pas, mais cela ne l'aide pas à comprendre quoi.
En mesurant son rendement en fonction de ses fonctions, un PDG peut apprendre à mieux faire son travail. Comme nous l'avons expliqué dans la première partie, le travail du chef de la direction consiste à établir une stratégie et une vision, à bâtir une culture, à diriger l'équipe de direction et à répartir le capital. Le dernier d'entre eux est facile à mesurer. Les trois premiers constituent davantage un défi.
Comment un PDG sait qu'il à la bonne vision ?
C'est difficile. Avoir une vision n'est pas suffisant - il ne suffit pas d'une poignée de champignons hallucinogènes et d'une quête de vision. Communiquer la vision est la clé. Quand les gens "l'obtiennent", ils savent comment leur travail quotidien soutient la vision. S'ils ne peuvent pas lier leur travail à la vision, cela indique au PDG que sa communication est défectueuse ou qu'elle n'a pas aidé ses gestionnaires à transformer la vision en tâches réelles. Quoi qu'il en soit, un PDG peut surveiller son succès en tant que visionnaire en interrogeant et en écoutant les employés pour établir un lien entre leur travail et la vision de l'entreprise.
Le développement de la culture est subtil, la culture qu'un PDG voit peut être très différente de la culture de la base. Une compagnie avait une politique d'installations selon laquelle tout l'équipement se trouvant à moins de 1500 mètres des bureaux de la haute direction était maintenu en parfait état de fonctionnement. Les cadres supérieurs ont vu une entreprise bien gérée, tandis que tous les autres ont vu de la négligence et de l'insouciance.
Des sondages sur l'ouverture, les valeurs et le moral peuvent être utilisés pour développer une mesure de la culture. Les questions à poser ne sont pas de la science infuse. Le livre “First, Break all the Rules” donne un excellent questionnaire pour mesurer la culture globale. Vérifiez également le chiffre d'affaires. Lorsque 95 % de vos employés disent qu'ils ont hâte d'aller travailler, quelque chose va bien. Si les gens partent rarement, et s'il est facile d'attirer les meilleurs talents à des prix inférieurs à ceux du marché, vous pouvez être sûr que la culture joue un rôle important. Si les gens partent (surtout les plus performants), regardez encore une fois la culture. Et ne sous-estimez pas le pouvoir de se promener et de compter les sourires. Si les gens s'amusent, ça se verra.
Le succès du PDG en matière de consolidation d'équipe peut souvent être mesuré par l'équipe elle même. Les équipes savent généralement quand elles sont efficaces. Ils peuvent également jauger leur équipe à l'aide d'évaluations qui mesurent des comportements spécifiques. Par exemple, "Je peux faire confiance à mes coéquipiers." "Mes coéquipiers livrent leur part du projet à temps." "Chaque membre sait ce qu'on attend d'eux." Des auto-évaluations régulières de l'équipe peuvent aider la PDG à suivre les progrès de l'équipe et à affiner ses capacités à assurer le bon fonctionnement de l'équipe[2]. Le plus facile à mesurer est la compétence du chef de la direction en matière d'allocation du capital. En fait, ce sont les mesures financières qui sont rendues publiques : les bénéfices et le cours de l'action.
Mais comment un PDG peut-il les lier à ses décisions réelles ?
En collaboration avec son directeur financier, un PDG peut concevoir des mesures financières adaptées à son entreprise. Parfois, les mesures traditionnelles sont les plus appropriées, comme la valeur ajoutée économique ou le rendement des actifs (pour une entreprise à forte intensité de capital). D'autres fois, le chef de la direction peut vouloir inventer des mesures propres à l'entreprise, comme le rendement des fonds de formation, pour une entreprise qui valorise la formation de pointe pour ses employés. En surveillant plusieurs de ces mesures, une PDG apprend à lier ses décisions budgétaires aux résultats de l'entreprise. En fin de compte, le PDG devrait créer plus d'un dollar de valeur pour chaque dollar investi dans l'entreprise.
Dans les startups, les bénéfices au début sont faibles ou inexistants, et le cours de l'action est plus une question d'art de la vente et de vision que de bénéfices. Ainsi, le PDG n'obtient presque aucune rétroaction utile au sujet de sa sagesse en matière d'allocation du capital. Il ne sait pas si un dollar dépensé pour une photocopieuse légèrement plus belle que nécessaire est gaspillé ou s'il s'agit d'un investissement judicieux à long terme. Une attention particulière à la conception et au suivi des mesures financières peut l'aider à se préparer à la transition vers une société axée sur les bénéfices.
Dans son rapport annuel de 1988, le président de Berkshire Hathaway, Warren Buffett, a inclus un excellent essai sur la responsabilité des PDG. (Cliquez ici pour lire les observations de M. Buffett sur l'évaluation des PDG](https://www.steverrobbins.com/articles/buffettceo/)
Les PDG n'aident pas au problème. Beaucoup de mes clients PDG soulignent la valeur d'une rétroaction honnête de la part de leur coach. Pourtant, ils se plaignent des employés qui ne sont pas d'accord avec eux, qui ne "comprennent pas" ou qui n'ont pas assez d'informations "pour comprendre les vrais problèmes". Lors d'un entretien de coaching, ils peuvent entendre les commentaires et en tenir compte.
Il y a des douzaines de sondages sur l'efficacité d’une équipe. Vous pouvez commencer par consulter les sites de [Cambria Consulting)[http://www.cambriaconsulting.com] , CCL, et de Pfeiffer.
Pièges et solutions pour le PDG
Un PDG peut faire échouer une entreprise en ne comprenant pas ses devoirs ou en ne mettant pas en place de bons systèmes de mesure. Mais il est également vrai que le travail en soi peut aussi foutre en l'air la personne. On dit que le pouvoir corrompt, et peu de positions sont plus puissantes que le PDG. Alors que les Etats-Unis peuvent être une démocratie, nos entreprises sont des dictatures légales avec le PDG qui mène la barque. Bien qu'elle s'amuse beaucoup à jouer au Boss, cette position peut avoir un impact très humain.
C'est facile pour le PDG de devenir un “jerk” sans s'en rendre compte. Ils peuvent oublier - s'ils le savaient - ce que c'était d'avoir un patron. Ils sont libres d'ignorer les commentaires qu'ils ne veulent pas entendre, et personne ne les rappellera à l'ordre pour ça. Ils peuvent contourner la chaîne de commandement lorsqu'ils veulent s'en mêler. Ils peuvent se donner des augmentations de salaire et croire sincèrement qu'ils le méritent. Et le plus terrible, ils peuvent oublier ce que c'est que d'être l'une des “petites personnes" :
Des conseils de coach pour rester sain d'esprit et habile au sommet
Ces affectations de coaching aideront un cadre supérieur à éviter certains des pièges du poste de PDG. Ils sont simples, faciles et ne prendront pas beaucoup de temps. Ils aideront un PDG à rester en contact avec les travailleurs, à rester humble et à accroître son apprentissage tout en réussissant mieux. Les suggestions des coachs s'efforcent d'être rapides et faciles à faire, tout en produisant des résultats réels.
Faites de l'espace pour pratiquer ces affectations
Réservez 5 à 10 minutes, chaque jour, pour devenir un leader et un être humain. C'est à ce moment que vous réfléchirez aux sujets ci-dessous et que vous vous préparerez pour la journée. Prévoyez l'heure si nécessaire. Assurez-vous de faire ce qui est bon pour votre croissance.
Ralentissez un peu
La vie est longue. Adoptez ces suggestions une ou deux à la fois et pratiquez jusqu'à ce que vous les adoptiez. Alors, passez à autre chose. Vous forcer n'aidera pas ; il s'agit de se développer à votre propre rythme naturel. Faites une mission pendant quelques semaines, puis passez à une autre. Gardez ceux qui travaillent pour vous et laissez tomber ceux qui ne le font pas.
Rester en contact avec les "petites gens"
Cultivez une attitude de respect - votre respect pour eux. Les "petites gens" sont ceux qui transforment votre vision en réalité. Méditez là-dessus pendant quelques minutes et demandez-vous si vous pouvez faire leur travail aussi bien que possible. Si vous le pouvez, alors vous n'embauchez pas les bonnes personnes - changez cela ! Sinon, une fois par jour, allez parler à l'un de vos employés de bas niveau - quelqu'un de plus compétent que vous dans leur domaine d'expertise - et apprenez d'eux. Choisissez une personne différente chaque jour. Rapprochez-vous le plus près possible des travailleurs de première ligne.
Écoutez avec un esprit ouvert et apprenez
Renseignez-vous sur leur travail, demandez ce qui fonctionne pour eux et ce qui ne fonctionne pas. Par-dessus tout, écouter leurs commentaires sans porter de jugement. Votre but est de vous connecter avec leur expérience du monde, pas d'imposer la vôtre. Apprenez-en plus sur leur vie. Découvrez ce qui les motive. Pourquoi sont-ils venus travailler pour vous plutôt qu'ailleurs ? Simplement en passant quelques minutes à comprendre leur vie, vous pouvez grandement augmenter votre appréciation de la façon dont ils sont différents (et similaires !).
Partagez votre vision et votre travail avec eux, à partir d'une position de service
Prétendez que votre travail est de faire de cette personne un succès. Demandez-leur comment leur travail s'intègre dans le travail de l'entreprise. S'ils ne le savent pas, assumez la responsabilité de les aider à comprendre comment leur travail est lié à la vision. Clarifier toute confusion qu'ils peuvent avoir au sujet de l'orientation de l'entreprise. Et demandez-leur ce que vous pouvez faire pour les aider à faire de leur mieux.
Rester humble
Reconnaissez, souvent ! Sans vos employés, vos rêves et vos projets ne seraient pas grand-chose. Saisissez toutes les occasions qui s'offrent à vous de reconnaître la contribution de ceux qui vous entourent et de leur accorder du crédit, surtout en public. La rétroaction est rare dans la plupart des entreprises, et la rétroaction positive est la plus rare de toutes.
Prenez les responsabilités
Lorsque les choses ne vont pas comme vous le voulez, prenez la responsabilité, que ça le soit ou non, c'est de votre faute. L'état d'esprit de responsabilité vous placera dans un endroit beaucoup plus puissant que l'état d'esprit de blâme. Examiner régulièrement les circonstances en demandant : "Que pourrais-je faire différemment (ou cesser de faire) pour faire une différence positive ? Identifiez l'action et prenez-la. Vous serez surpris de constater à quel point vous avez plus de pouvoir sur les externalités, opérant à partir de la responsabilité plutôt que du blâme.
Rassemblez des conseillers honnêtes pour vous tenir responsable de votre comportement. Il arrive parfois qu'un conseil d'administration donne des commentaires honnêtes, mais ils sont retirés de votre comportement quotidien. Solliciter activement la rétroaction de tiers : amis, pairs, associés. Partagez vos problèmes et la façon dont vous les traitez, et demandez une évaluation honnête. Tout le monde dans une entreprise est responsable de son comportement devant quelqu'un, à l'exception du PDG. Rendez-vous responsable du mieux que vous le pouvez.
Identifiez vos limites
Demandez-vous si quelqu'un d'autre dans le monde peut faire mon travail mieux que je ne le fais actuellement. Si la réponse est Oui, recherchez cette personne et demandez-lui des conseils pour s'améliorer. Si la réponse est non, validez cette réponse en posant des questions à vos conseillers, concurrents, fournisseurs, clients et employés. Beaucoup d'entreprises se sont écrasées parce qu'elles croyaient qu'elles étaient les meilleures, sans raison valable, mais avec fierté et ego.
Créez des critères de performance mesurables pour votre équipe de direction, y compris vous-même. Assurez-vous que les membres de l'organisation connaissent vos objectifs et savent sur quoi vous pouvez compter. Tenez-vous responsables. Si vous n'atteignez pas vos objectifs, retenez votre prime, ne prenez pas d'augmentation et traitez-vous exactement comme vous traitez un employé qui n'a pas atteint ses objectifs. Cela envoie un message puissant à l'entreprise que vous êtes sérieux au sujet de la performance.
Demandez à vos subordonnés directs, à votre conseil d'administration et à toute autre personne avec qui vous travaillez pour obtenir une rétroaction quelques fois par année. Vous pouvez utiliser un processus de rétroaction à 360 degrés ou simplement demander par courriel. Il est beaucoup plus facile d'entendre les commentaires sur votre performance si vous l'avez explicitement demandé.
Enregistrez-vous sur bande vidéo en recevant de mauvaises nouvelles. Regardez la vidéo et décidez si vous voulez ou non travailler pour cette personne. Si la réponse est non, apprenez à vous détendre lorsque vous entendez de mauvaises nouvelles.
Apprenez
Étudiez d'excellents PDG. Appelez un PDG que vous admirez et invitez-le à déjeuner. Échangez des conseils et adoptez des tactiques que d'autres ont trouvées utiles. Lisez des livres comme “First, Break All the Rules” qui sont des études générales sur les habitudes des plus performants. Adoptez au moins une nouvelle habitude par mois.
Créez des systèmes de collecte de rétroaction
Interviewez des clients, des concurrents, des analystes et d'autres personnes de votre secteur d'activité pour savoir comment votre entreprise et vos produits sont perçus. Assurez-vous de recueillir des commentaires qui contredisent vos croyances au sujet du monde, autant que vous le confirmez. Par exemple, si vous pensez que vous êtes le numéro 1 sur votre marché, ne demandez pas seulement aux clients pourquoi ils aiment vos produits. Demandez quels autres produits ils utilisent et comment vos produits ne sont pas à la hauteur.
Établissement de la stratégie
La stratégie et la vision de l'entreprise déterminent où chacun concentrera ses efforts. Trouvez une vision et une stratégie et utilisez-la pour aligner l'ensemble de votre entreprise.
Créer la culture d'entreprise
Votre culture déterminera ce que les gens feront et n'essaieront pas, qui restera, qui partira et comment les affaires se feront. La culture commence avec vous. Décidez comment vous voulez que les gens agissent et commencez à modéliser le comportement publiquement.
Répartition du capital
Chaque dollar que vous recueillez et dépensez devrait produire plus d'un dollar de rendement pour l'entreprise, ou c'est un gaspillage d'argent. Apprenez à porter ces jugements.
Embauche et licenciement
Le travail des cadres est avant tout un travail d'équipe et de renforcement de la culture. L'embauche et le licenciement sont des compétences indispensables. Lisez, suivez des cours et passez en revue les réussites et les erreurs passées en matière d'embauche. Faites tout ce que vous pouvez pour affiner vos capacités.
Relever la barre
Mettez-vous au défi d'apprendre à en faire plus avec moins d'heures et moins de ressources tout en vous créant une vie plus équilibrée.
Ce ne sont là que quelques-unes des choses que vous pouvez faire pour augmenter vos chances de succès en tant que cadre supérieur. Je crois aussi qu'il est important de travailler avec un coach pour identifier et surmonter (ou compenser) les blocages dans votre performance. Le succès peut être obtenu avec de nombreuses compétences différentes. Plus vous en apprendrez sur vous-même et sur vos capacités, plus vous serez en mesure de façonner un emploi qui vous convient. Plus vous en apprendrez sur les capacités de ceux qui vous entourent, plus vous serez en mesure de constituer des équipes qui produiront des résultats spectaculaires.
Notes de bas de page pour la partie 4
(1) La psychologie sociale a montré qu'il est beaucoup plus efficace de récompenser un comportement désiré que de punir un mauvais comportement ou un manque de performance. Pour des raisons qui ne sont pas tout à fait claires, notre culture a évolué autour de l'utilisation de la punition comme principal moyen de contrôler le comportement. Malheureusement, la punition ne fonctionne pas très bien. Il est intéressant de noter que les dresseurs d'animaux le savent depuis des années. Pour un excellent livre sur le sujet, consultez “Don't Shoot the Dog” de Karen Pryor.
Ceci est une traduction libre de l'article de Stever Robins par 
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