الحصول على النشرة الإخبارية
انضم إلى المدافعين عن المصادر المفتوحة البالغ عددهم 85000 الذين يتلقون تنبيهات الهبات ومقالات للمقال.
فكر في آخر مرة حاولت فيها تغيير عادة شخصية. من المحتمل أن تصل إلى نقطة تحتاج فيها إلى تغيير طريقة تفكيرك وتجعل العادة أقل جزءًا من هويتك. هذا أمر صعب وكنت تحاول فقط لتغيير بنفسك طرق التفكير.
لذلك ربما حاولت أن تضع نفسك في مواقف جديدة. يمكن أن تساعدنا المواقف الجديدة في خلق عادات جديدة ، والتي تؤدي بدورها إلى طرق جديدة في التفكير.
هذا هو الشيء عن التغيير الناجح: هو الكثير عن التوقعات كما نتيجة . عليك أن تعرف لماذا تتغيّر وأين أنت متوجّه (ليس فقط كيف ستفعل ذلك) ، لأن التغيير في حد ذاته قصير الأجل وقصر النظر.
فكر الآن في التغييرات التي تحتاجها منظمة تكنولوجيا المعلومات لديك. ربما كنت تفكر في تبني شيء مثل DevOps. هذا الشيء الذي نسميه "DevOps" يحتوي على ثلاثة مكونات: الأشخاص ، العملية ، والأدوات. الناس والعملية هي أساس أي منظمة. لذلك ، يتطلب تبني عمليات التطوير DevOps إجراء تغييرات جوهرية على جوهر معظم المنظمات - وليس مجرد تعلم أدوات جديدة.
المزيد عن المنظمات المفتوحة
قم بتنزيل كتب Open Org مجانًا
ما هي منظمة مفتوحة؟
ما مدى انفتاح منظمتك؟
ما هو القرار المفتوح؟
المنظمة المفتوحة بعد ذلك بعامين
ومثل أي تغيير ، يمكن أن يكون قصير النظر. إذا كنت تركز على التغيير كحل نقطة - "الحصول على أداة أفضل للقيام بالتنبيه" ، على سبيل المثال - من المحتمل أن تصنع رؤية ضيقة للمشكلة. قد يوفر هذا النمط من التفكير أداة مع المزيد من الأجراس والصفارات وطريقة أفضل للتعامل مع التناوب عند الطلب. ولكن لا يمكنها إصلاح حقيقة أن التنبيهات لا تصل إلى الفريق الصحيح ، أو أن تلك الإخفاقات تظل فاشلة حيث لا أحد يعرف بالفعل كيفية إصلاح الخدمة.
الأداة الجديدة (أو على الأقل فكرة أداة جديدة) تخلق لحظة لإجراء محادثة حول المشكلات الأساسية التي تصيب آراء فريقك بشأن المراقبة. تتيح لك الأداة الجديدة إجراء تغييرات أكبر - تغييرات في معتقداتك وممارساتك - والتي ، بصفتها أساس مؤسستك ، أكثر أهمية.
يتطلب خلق تغيير أعمق مقاربات جديدة لمفهوم التغيير تمامًا. ولكي نكتشف هذه المقاربات ، نحتاج إلى فهم أفضل لمحرك التغيير في المقام الأول.
تطهير الأسوار
"في مسألة إصلاح الأشياء ، على أنها متميزة عن تشويهها ، هناك مبدأ بسيط وبسيط ؛ وهو المبدأ الذي سيطلق عليه على الأرجح مفارقة. توجد في مثل هذه الحالة مؤسسة أو قانون معين ؛ دعنا نقول ، من أجل البساط أو السياج أو البوابات التي تم نصبها على الطريق ، فإن النوع الأكثر حداثة من الإصلاحيين يذهب إلى الأعلى ، ويقول: "لا أرى استخدام ذلك ؛ دعنا نزيلها بعيداً. "والتي من الأفضل أن يجيبها المصلح الأكثر ذكاءً:" إذا لم تر استخدامها ، فأنا بالتأكيد لن أسمح لك بإزالتها. اذهب بعيدا والتفكير. بعد ذلك ، عندما يمكنك أن تعود وتقول لي أنك ترى استخدام ذلك ، قد أسمح لك بتدميره. "- GK Chesterton ، 1929
لفهم الحاجة إلى DevOps ، التي تحاول إعادة تجميع الكيانات "المنقسمة" التقليدية "للتنمية" و "العمليات" ، يجب علينا أولا أن نفهم كيف حدث هذا الانشقاق. وبمجرد أن "نعرف استخدامها" ، يمكننا أن نرى الانقسام لما هو عليه فعلاً - ونقوم بفكه إذا لزم الأمر.
اليوم لا توجد لدينا نظرية واحدة للإدارة ، ولكن يمكننا تتبع أصول معظم نظرية الإدارة الحديثة إلى Frederick Winslow Taylor. كان تايلور مهندسًا ميكانيكيًا أنشأ نظامًا لقياس كفاءة العمال في مصنع للصلب. اعتقد تايلور أنه يمكنه تطبيق التحليل العلمي على العمال في المصنع ، ليس فقط لتحسين المهام الفردية ، ولكن أيضًا لإثبات أن هناك طريقة أفضل يمكن اكتشافها لأداء أي مهمة.
يمكننا بسهولة رسم شجرة تاريخية مع تايلور في الجذر. من جهود تايلور المبكرة في أواخر ثمانينيات القرن التاسع عشر ، ظهرت دراسة حركة الوقت وغيرها من برامج تحسين الجودة التي تمتد حتى عشرينيات القرن العشرين حتى اليوم ، حيث نرى ستة سيغما ، ولين ، وما شابه. تسيطر الإدارة من الطراز الأعلى إلى الأسفل ، إلى جانب الأسلوب المنهجي لدراسة العملية ، على ثقافة الأعمال السائدة اليوم. يركز بشكل أساسي على الكفاءة كمقياس أساسي لنجاح العامل.
إن انقسام "Dev" و "Ops" ليس نتيجة شخصية أو مهارات متباينة أو قبعة سحرية موضوعة على رؤوس الموظفين الجدد. انها منتج ثانوي من تايلور و Sloanianism.
إذا كان تايلور هو أصلنا لشجرتنا التاريخية ، فإن الشوكة الرئيسية التالية في الجذع ستكون ألفريد بي سلون من جنرال موتورز في العشرينات من القرن العشرين. إن البنية التي ابتكرها سلون في شركة جنرال موتورز لم تكن قوية فقط حتى العشرينيات من القرن الماضي ، ولكنها أثبتت أيضًا أنها النموذج الرئيسي للشركة خلال معظم السنوات الخمسين المقبلة.
في عام 1920 ، كانت جنرال موتورز تعاني من أزمة إدارة - أو بالأحرى أزمة من عدمه. كتب سلون كتابه "دراسة تنظيمية" للمجلس ، مقترحًا هيكلًا جديدًا للجمهور من أقسام جنرال موتورز. تركز هذا الهيكل الجديد على مفهوم "العمليات اللامركزية مع التحكم المركزي". ستعمل الأقسام الفردية ، المرتبطة الآن بعلامات تجارية مثل شفروليه وكاديلاك وبويك ، بشكل مستقل بينما توفر الإدارة المركزية الوسائل اللازمة لدفع الإستراتيجية والسيطرة على التمويل.
وتحت توصيات سلون (والتوجيهات فيما بعد كمدير تنفيذي) ، ارتفعت جنرال موتورز إلى مركز مهيمن في صناعة السيارات الأمريكية. خلقت خطة سلون شركة ناجحة للغاية من واحدة على حافة الكارثة. من وجهة النظر المركزية ، فإن الوحدات المستقلة هي صناديق سوداء. يتم تعيين الحوافز والأهداف على المستويات العليا ، والفرق في القيادة السفلى لتقديم.
لا تزال فكرة تايلور عن "أفضل الممارسات" - السلوكيات القياسية القابلة للتبادل والقابلة للتكرار - تحتل مكانًا في مُثل الإدارة الحالية ، حيث يقترن بالنموذج الهرمي لبنية شركة سلون ، التي تدعو إلى انقسامات وصوامع إدارية صارمة لتحقيق أقصى قدر من التحكم .
يمكننا الإشارة إلى العديد من الدراسات الإدارية التي توضح ذلك. لكن ثقافة الأعمال لا يتم إنشاؤها ونشرها إلا من خلال قراءة الكتب. الثقافة التنظيمية هي نتاج أناس حقيقيين في مواقف فعلية تقوم بسلوكيات ملموسة تدفع المعايير الثقافية عبر الزمن. هذه هي الطريقة التي تتعزز بها الأمور مثل تايلور و سلونيان و تأتي لتظهر غير منقولة.
تمويل قطاع التكنولوجيا هو مثال على ذلك. إليك كيف تعمل الدورة: المستثمرون يستثمرون فقط في تلك الشركات التي يعتقدون أنها يمكن أن تحقق رؤيتهم الخاصة للنجاح. هذا النموذج للنجاح لا ينبع بالضرورة من الشركة نفسها (وأهدافها الخاصة) ؛ تأتي من أفكار مجلس الإدارة حول ما يجب أن تبدو عليه الشركة الناجحة . يأتي العديد من المستثمرين من الشركات التي نجت من التجارب والمحن المتعلقة بإدارة الأعمال ، ونتيجة لذلك لديهم مخططات مختلفة لما يجعل الشركة ناجحة. تمول الشركات التي يمكن تعليمها لتقليد نماذجها للنجاح. لذلك ، فإن الشركات التي ترغب في الحصول على التمويل تتعلم كيف تحاكي. بهذه الطريقة ، تكون حاضنة البدء مباشرةطريقة إعادة إنتاج بنية وثقافة مفترضتين مثاليتين .
إن انقسام "Dev" و "Ops" ليس نتيجة شخصية أو مهارات متباينة أو قبعة سحرية موضوعة على رؤوس الموظفين الجدد. انها منتج ثانوي من تايلور و Sloanianism. إن الحدود الواضحة وغير المكتملة بين المسؤوليات والأفراد هي وظيفة إدارية مقترنة بالتركيز على كفاءة العمال. كان من الممكن أن ينزلق الانقسام الإداري بسهولة على حدود المنتجات أو المشاريع بدلاً من المهارات ، لكن تاريخ نظرية إدارة الأعمال حتى اليوم يخبرنا أن التجميع القائم على المهارات هو أفضل طريقة لتحقيق الكفاءة.
للأسف ، تخلق هذه الحدود توترات ، وتلك التوترات هي نتيجة مباشرة للأهداف المتعارضة التي وضعتها سلاسل الإدارة المختلفة ذات الأهداف المختلفة. فمثلا:
خفة الحركة ⟷ الاستقرار
رسم مستخدم جديد ⟷ تجربة المستخدمين الحاليين
تطبيق الحصول على الميزات ⟷ التطبيق متاح للاستخدام
التغلب على المنافسة ⟷ حماية الإيرادات
إصلاح المشكلات التي تظهر ⟷ منع حدوث المشكلات قبل حدوثها
اليوم ، يمكننا أن نرى اعتراف متزايد بين كبار قادة المنظمات بأن ثقافة الأعمال القائمة (وبالتالي مجموعة التوترات التي تنتجها) هي مشكلة خطيرة. في تقرير Gartner لعام 2016 ، قال 57 بالمائة من المستجيبين أن التغيير الثقافي كان أحد التحديات الرئيسية التي تواجه الأعمال خلال عام 2020. ويعكس هذا الارتفاع ظهور طرق جديدة مثل Agile و DevOps كوسيلة للتأثير على التغييرات التنظيمية. صعود " shadow IT " هو الوجه الآخر للعملة. التقديرات الأخيرة تربط ما يقرب من 30 في المائة من إنفاق تكنولوجيا المعلومات خارج سيطرة منظمة تكنولوجيا المعلومات.
هذه ليست سوى بعض "الاهتمامات الثقافية" التي تواجهها الشركات. إن الحاجة إلى التغيير واضحة ، لكن الطريق أمامنا لا يزال محكومًا بقرارات الأمس.
المقاومة ليست عقيمة
"يعتقد بيرت لانس أنه يستطيع إنقاذ مليارات العم سام إذا استطاع أن يجعل الحكومة تتبنى شعارًا بسيطًا:" إذا لم ينكسر ، فلا تصححه ". ويوضح: "هذه مشكلة مع الحكومة: إصلاح الأشياء التي لم يتم كسرها وعدم إصلاح الأشياء التي تم كسرها." - Nation's Business، May 1977
نموذجياً ، التغيير هو استجابة تنظيمية لشيء ما غير صحيح. وبهذا المعنى ، إذا كان التوتر (حتى الشدائد) هو الحافز الطبيعي للتغيير ، فإن مقاومة التغيير هي مؤشر للنجاح. لكن الإفراط في التركيز على المسارات الناجحة يمكن أن يجعل المنظمات غير مرنة ، ومحبوسة ، ودوغماتية. يعد تقييم سياسة التنقل على النتائج الفعالة أحد أعراض هذه الصلابة المتزايدة.
وقد أدى النجاح في أقسام تقنية المعلومات التقليدية إلى زيادة سماكة جدران صناعة تكنولوجيا المعلومات. الإدارات الأخرى هي الآن "عملاء" ، وليس زملاء العمل. تؤدي محاولات تحويل تكنولوجيا المعلومات بعيداً عن كونها مركز التكلفة إلى إنشاء نموذج تشغيل جديد يفصل تكنولوجيا المعلومات عن باقي أهداف الأعمال. وهذا بدوره يخلق مقاومة تحد من سرعة الحركة وتزيد من الاحتكاك وتقلل من الاستجابة. يتم التخلي عن التعاون لصالح "توجيه الخبراء". والنتيجة هي أن النظرة الانعزالية إلى تكنولوجيا المعلومات لا يمكن أن تضر أكثر مما تنفع.
ومع ذلك ، ومع "تأثر البرمجيات في العالم" ، تصبح تقنية المعلومات أكثر أهمية في النجاح الشامل للمؤسسة. تدرك منظمات تكنولوجيا المعلومات ذات التفكير المتقدم هذا الأمر وتقوم بالفعل بإجراء تغييرات مدروسة في كتب قواعد اللعبة الخاصة بها ، بدلاً من التعامل مع التغيير كشيء يخشى منه.
التغيير لا يتعلق فقط بإعادة بناء المنظمة ؛ كما يتعلق الأمر بطرق جديدة لعبور الفجوات التاريخية غير القابلة للاستبدال.
على سبيل المثال ، استشار الفيسبوك عالم الأنثروبولوجيا روبن دنبار حول منهجها تجاه المجموعات الاجتماعية ، لكنه أدرك تأثير ذلك على المجموعات الداخلية (وليس فقط المستخدمين الخارجيين للموقع) مع نمو الشركة. حظيت ثقافة زابوس بقدر كبير من الثناء على أن المنظمة أنشأت قسما يركز على تدريب الآخرين في وجهات نظرهم حول القيم الأساسية وثقافة الشركات. وبالطبع ، فإن هذا الكتاب هو مصاحب لمنظمة The Open Organisation ، وهو كتاب يوضح كيف يمكن للمبادئ المفتوحة المطبقة على الإدارة - الشفافية والمشاركة والمجتمع - أن تعيد اختراع المنظمة من أجل عصرنا المتواصل والمتسارع.
حل للتغيير
"إذا كان معدل التغيير في الخارج يتجاوز معدل التغيير في الداخل ، فإن النهاية قريبة." - Jack Welch، 2004
أخبرني أحد الزملاء ذات مرة أنه يستطيع شرح DevOps لمدير مشروع باستخدام مفردات إطار عمل بنية مكتبة تكنولوجيا المعلومات فقط .
في حين تبدو هذه الأطر معارضة ، فإنها تركز في الواقع على إدارة المخاطر والتغيير. انهم ببساطة تقديم عمليات وأدوات مختلفة لهذه الإدارة. هذه النقطة مهمة لملاحظة متى تتحدث عن DevOps خارج IT. بدلاً من التركيز على أعطال العمليات وإخفاقاتها ، أظهر كيف تساهم التغييرات الأصغر في تقليل المخاطر ، وما إلى ذلك. هذه طريقة قوية لتسليط الضوء على فوائد تغيير ثقافة الفريق: التركيز على القدرات الجديدة بدلاً من المشاكل القديمة هو عامل فعال للتغيير ، خاصة عند اعتماد إطار مرجع شخص آخر.
التغيير لا يتعلق فقط بإعادة بناء المنظمة ؛ كما يتعلق الأمر بطرق جديدة لعبور الفجوات التاريخية التي لا يمكن تخطّيها — حل تلك التوترات التي رسمتها في وقت سابق عن طريق رفض وضع أشياء مثل "الرشاقة" و "الاستقرار" كقوتين حصريتين. إن إنشاء فرق عبر صوامع تركز على النتائج على الوظائف هي إحدى الاستراتيجيات المستخدمة. إن تقديم فرق مختلفة ، يعتمد كل منها على الآخرين ، معًا حول مشروع واحد أو هدف واحد هو أحد أكثر الأساليب شيوعًا. إن إزالة الاحتكاك بين هذه الفرق وتحسين الاتصالات يؤدي إلى تحسينات هائلة - حتى أثناء الاحتفاظ بهياكل إدارة صوامع الحديد (لا يلزم هدم الصوامع إذا كان من الممكن التحكم بها). في هذه الحالات ، المقاومةلتغيير ليس مؤشرا للنجاح. اعتناق التغيير.
هذه ليست "أفضل الممارسات". انهم مجرد وسيلة بالنسبة لك لفحص الأسوار الخاصة بك. كل منظمة لها أسوار فريدة من نوعها التي أنشأها الناس في داخلها. وبمجرد أن "تعرف استخدامها" ، يمكنك أن تقرر ما إذا كانت تحتاج إلى تفكيك أو إتقان.
الصورة عن طريق:
opensource.com
