금융의 미래와 디지탈혁신

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오랜동안 글을 쓰지 않았습니다. 곰곰히 생각해보면 그동안 정리는 일을 하면서 느꼈던 바를 표현하는 수단이었습니다. 비지니스를 준비하기 위한 주제이거나 프로젝트를 마무리하면서 느낀 바를 적었습니다. 요즘 하는 일이 무언가 새로운 것이 아니기때문에 절실히 필요성을 느끼지 않습니다. 멈출까 하는 고민도 해보았지만 어떤 분이 남긴 한문장의 글이 정리하는 용기를 주었습니다.

한길만 꿋꿋히 걸어가시는 모습 보면서 많이 배웁니다.

디지탈이 사회전반의 모습을 바꾸어 가는 흐름속에서 금융은 급격히 변화에 적응하면서 진화하고 있습니다. 금융이 어떤 미래를 그리면서 나가야 할까요? 전통적인 금융회사가 그리는 미래가 있고 빅테크들이 그리는 미래가 있습니다. 저와 같은 작은 기업이 그리는 미래도 있습니다. 다양한 시장참여자들의 미래들이 모여서 거대한 그림이 되겠죠. 그래도 미리 예측해보면 어떨까요? 영국의 영란은행이 발표한 The future of finance report을 소개합니다.

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금융감독원이 위 보고서를 요약하여 번역하였습니다. 권고사항중 첫번째는 "미래의 지급결제 시스템 구축"입니다. 지급결제만큼 디지탈화를 통해 환골탈태한 부문이 없고 사회적으로 미치는 영향이 큰 탓입니다. 그리고 관심을 가지고 있는 "표준 ․ 프로토콜을 통한 데이터 경제 지원"도 중요해 보입니다.

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이제 여의도의 미래를 살펴보죠. 앞서 영란은행의 보고서중 많은 부분은 그대로 금융투자업에도 적용할 수 있습니다. 조금더 구체적으로 살펴보기 위해 자본시장연구원이 펴낸 디지털 혁신을 위한 한국 금융투자업계의 과제을 살펴보겠습니다. 글로벌IB들의 디지탈전략을 아래와 같이 요약하고 있습니다.

글로벌 IB들은 디지털 전략을 성공적으로 구사하기 위해 견고한 디지털 리더십을 갖추고 있다. 골드만삭스, JP모건 등은 금융회사가 아닌 디지털 플랫폼 회사로의 비전을 선포하고 전 직원이 이를 공유하는 리더십을 가지고 있다. 또한 고객 니즈에 민첩하게 대응할 수 있는 유연한 조직구조(Agile Culture)를 추구한다. 매트릭스 조직이 특정 프로젝트를 위해 타 부서 인력이 함께 일할 수 있는 2차원적인 조직구조라면, 유연한 조직구조는 디지털 플랫폼 수요에 맞추어 고객 니즈에 민첩하게 대응할 수 있는 3차원적인 조직구조를 뜻한다. 디지털 사업부에 대한 전폭적 지원과 성공에 대한 믿음을 가지는 리더십도 갖추고 있다. 혁신적인 금융서비스일수록 실패 확률이 높을 수 있기 때문이다. 다음으로, ICT 융합을 통해 전 사업부의 디지털 통합을 추진하는 리더십을 가지고 있다. 마지막으로 전 임직원이 ICT 신기술 및 혁신 서비스 사례를 꾸준히 학습하고 이를 적극적으로 적용해보는 리더십을 추구하고 있다

국내금융투자회사의 디지탈수준을 분석하는 부분중 'ICT 투자현황 진단'을 보면 다음과 같이 서술하고 있습니다.

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글로벌 IB들이 디지털 혁신을 위해 대규모 ICT 전문 인력을 채용하고 혁신 기술 투자에 나서는 반면, 한국 금융투자회사들은 ICT 인력 채용 및 인프라 투자 비중이 현저히 낮다. 2017년 기준 골드만삭스, JP모건, UBS 등 글로벌 IB들은 전체 인력의 10~25%를 ICT 전문 인력을 채용하고 있으며, 최근에는 AI, 빅데이터, 블록체인 분야 전문 인력 채용을 확대하고 있다. 반면 한국 증권회사와 자산운용회사는 전체 인력의 3~5%만을 ICT 인력으로 채용하고 있으며, 이들 ICT 인력은 대부분 사내 보안, 전산시설 관리를 담당하는 등 금융투자업의 핵심 업무와는 거리가 멀다. 국내 은행 및 보험회사와 비교해도 한국 금융투자회사의 ICT 투자규모는 부족하다. 2018년 기준 5년간 금융투자회사의 ICT 예산 투자규모는 8조원으로 변화가 없으나, 은행, 보험회사의 ICT 예산 투자규모는 꾸준히 증가하고 있다.
한국 금융투자회사가 디지털 혁신에 따른 금융산업 변화에 대응하기 위해서는 무엇보다 ICT 전문 인력 채용과 인프라 투자를 늘려야 한다. 우선 전사적 디지털 통합을 목표로, 디지털 전담부서를 설립하는 것을 검토할 필요가 있다. 다음으로 단기 성과보다 장기간에 걸쳐 효율성을 개선하기 위해, AI, 빅데이터 등 ICT 원천기술을 확보한 전문 인력 채용을 확대하는 전략이 필요하다. 글로벌 IB들 역시 데이터 관리, 기업 분석 등 전사적 업무 프로세스 혁신에 도움을 줄 수 있는 AI, 빅데이터 전문 인력 채용을 늘리고 있다.07 유망 핀테크 기업을 직접 인수하거나, 해외에서 ICT 전문 인력을 채용하는 것도 방법이다. 한편, 대규모 시간과 비용을 필요로 하는 인프라 기술 관련해서는 아웃소싱 전략을 추진하는 것이 바람직하다.

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현재의 금융투자산업을 만든 핵심적인 출발은 자본시장법입니다. 자본시장법은 2007년 8월 3일에 제정되어 2009년 2월 4일부터 시행 중인데 2019년이면 11년째입니다. 글로벌투자은행을 육성할 목적으로 만들었습니다. 지난 10년의 변화를 보면 대형사와 중소형사의 격차가 점점 커지고 있습니다. 수익모델은 다변화하였지만 디지탈화라는 흐름에 부응하는지는 의문입니다.

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어떻게 하면 좋을까요? 위 보고서의 마지막입니다.

자본시장법이 시행되기 직전인 2008년 10월에 글로벌 금융위기가 발발하면서 실제 자본시장법의 시행에 있어서 구체적인 부분에서 매우 조심스러운 접근이 불가피하였다. 그에 따라 자본시장법의 본래 제정 취지가 실제 시행 과정에서 충분히 구현되지 못했으며, 앞으로 더 큰 변화를 이끌어 내려면 제정 취지를 살릴 수 있는 전향적인 법의 운용이 필요하다는 의견이 많이 제기되고 있다. 특히 디지털 기술의 발전에 따라 증권업의 모습이 근본적으로 바뀌고, 지금까지와는 전혀 다른 업무 또는 새로운 형태의 사업자가 출현할 가능성이 높아지고 있다. 새로운 사업자의 진입과 새로운 업무의 등장을 촉진하고, 이들을 적시에 효과적으로 규제 대상에 포섭하기 위해서는 자본시장법에서 도입된 포괄주의의 정신을 전향적으로 살리는 진입(인가)정책이 필요하다.

전향적인 진입정책으로 생태계를 바꾼 사례가 바로 Robinhood입니다. 미국 월스트리트의 이야기입니다.

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국내로 보면 오픈뱅킹이 비슷한 역할을 하고 있습니다. 특히나 지급결제분야에 두드러집니다. 2019년도 지급결제•전자금융 세미나 발표자료의 발표자료중 일부입니다.

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