10장 The Ford Story는 사례에 대한 이야기다. "경영자들은 기업이 가진 기본적인 자원이자 가장 희소한 자원이다"라는 정의는 사람이란 특성과 인적 자원의 중요성을 언급함으로 이 챕터의 이야기를 정리하고 있다. 모든 기업은 자원 부족을 경험하고 있다. 이 가운데 통제하기 가장 어려운 자원이 사람이다. 물량적인 인적 자원의 수급은 쉬울지 모르지만, 질적측면의 인적자원은 대단히 희소하다. 기술의 변화처럼 항상 좋아지는 방향으로 움직이지 않고, 시간의 변화에 따라 노후화 현상만 있는 것도 아니다. 문제는 경영자라는 기관을 통해서 성과달성을 도출해야 하기 때문에 더욱 중요한 것이다.
따라서 경영자들도 경영되어야 한다. 경영자를 관리하는 일(Managing managers)이란
나는 alignment, role & responsibility, 기업문화와 가치관, 경영자를 경영할 조직, 인재양성, 운영원칙과 기업철학에 관한 이야기로 이해했다. 기업의 가치창출은 논리적인 프로세스를 통해서 지속적인 평균이상의 성과를 도출할 수 있겠지만, 동기부여, 자존감을 느끼게 하는 기업문화를 통해서 평균을 웃도는 가치창출도 가능하다. 사람을 감동시키고 칭찬을 통해서 이끌어 내는 긍정의 힘은 모든 조직에서 중요하다.
11장은 일명 MBO라고 불리는 목표관리(Management by objective and self-control)에 관한 내용이다. 목표를 관리하는 것이 아니라 목표에 따라서 관리하는 것이다. 그 목표란 기업이란 조직과 개인의 목표를 한 방향으로 일렬화하는 것이 중요하다.
목표중심의 관리체계를 위협하는 위험은 경영자 개개인들이 가능 특수한 업무 분야, 경영의 계층 구조, 비전과 업무의 차이, 그 결과 발생하는 경영 계층 사이에서 발생하는 단절 현상이다. 이 설명을 위해서 석공에 대한 이야기가 실려있다.
찬찬히 읽으며 내가 경험한 것과 비교해 보게된다. 분업화된 기능조직이 자신의 업무를 너무 강조하게 되면, 전체의 목표에 영향을 줄 수 밖에 없다. 소탐대실을 하게 된다. 전체를 조망하지 않으면 작게 옳고, 크게 그를 수 있다. 목표가 중심이 되지 않고, 계층이 신라시대의 골품제도, 조선시대의 반상제도처럼 정보, 문화에 따라 나뉠 수 있다. 같은 조직에게 계층이 계급이 된다면 조직은 사유화될 수 있고, 이런 조직은 크게 나아갈 수 없다. 비전과 업무의 차이는 개개인에게 깊은 좌절과 동기저하를 야기한다. 이는 목표에 대한 열정과 의지를 추락시키는 요소라고 생각한다. 결과적으로 이런 위험은 유리병안의 모래처럼 형태를 갖추고 있지만, 병이 깨지자마자 조직력이 붕괴될 수 밖에 없다. 목표는 논의하지도 못할 것이다. 그 모래를 단단한 바위처럼 묶는 것이 기업의 목표, 단위 조직의 목표가 유기적으로 공동통 방향을 갖고 서로 공헌하는 것이다. 그럼 점에서 functional manager에서 general manager(부장 아님)의 필요는 공감한다. 그렇다고 기능적 경영자가 없어야 하는 것은 아니라고 생각한다. 그들이 총괄경영의 개념을 이해하고 행동하도록 유도해야 한다.
"목표는 각각의 경영자가 담당하고 있는 단위부서가 산출해야 할 성과를 분명히 밝혀야 하고, 목표는 각각의 경영자와 그 휘하부서가 다른 부서들이 그 목표를 달성하는데 협조해야 할 공헌을 포함해야 한다" 이 말을 통해서 목표나 나만의 것이 아니라 전체가 함께 하는 것이고, 분업화된 기업조직에서 어떻게 서로에게 공헌함으로 목표에 어떻게 다가가야하는지 알게 되었다. 그래서 다시 "우리는 왜 이렇게 해야 하는가?"에 대해서도 생각해 볼 필요가 있다. 아마도 1~2장에서 말한 경영자의 역할과 직무을 되짚어 볼 필요가 있다고 생각한다.
드러커는 나쁜 경영 방식의 예로 "위기의식에 기초한 관리(management by crisis)"와 몰아붙이기식 관리(management by drive)를 언급했다. 그의 설명보다도 그것이 경영자들의 무능을 인정하는 행위, 계획을 할 줄 모른다는 것이라는 통렬한 지적은 깊이 공감한다. 동시에 내가 그럴 수 있다는 것에 대해서 생각한다. 목표의 결정과 커뮤니케이션이라고 할 수 있는 상호이해의 부분도 눈여겨 볼 필요가 있다.
측정을 통한 자기 관리를 접근하는 드러커는 언제봐도 인간적이라는 생각을 다시 하게 된다. 통제(control)이란 자신이 가는 방향과 할 일을 결정하는 능력이라는 아주 고급스러운 정의를 내놓았다. 목표와 연관하여 목표는 통제의 방향을 정하는 기초가 된다. 하지만 목표는 할 일을 결정하는 능력이라는 의미와 달리 통제의 기초는 될 수가 없다. 사람을 지배해서 기업의 목표가 달성되더라도 조직, 개인의 목표가 깨지거나 일렬화(alignment)가 깨지면 이는 그가 지향하는 기업목표의 달성과 거리가 생기기 때문인것 같다. 명령이 아닌 자기관리에 의한 경영(managment by self-control)을 강조하는 이유다.
나도 종종 구글이나 자율적인 업무환경을 제공하는 기업의 소식을 접한다. 젊은 동료들이 그들을 부러워하고 우리는 왜 하지 못하냐는 불만도 듣는다. 그 때마다 나도 두 가지 생각을 한다. 자율을 통해서 스스로 성과를 달성하며 일과 삶의 균형을 유지할 수준이 되었는가? 그리고 정말 그런 회사가 되었으면 하는 바램이다. 구글이란 회사를 부러워할 것이 아니라 내가 구글에 다닐정도의 자기관리와 실력, 성품이 부족하다는 것을 반성하게 된다.
또 한가지 보고서와 표준 업무처리절차가 상사의 통제도구로 사용되는 것에 대한 부분이다. 보고는 내가 목표를 향한 작업을 진행할 때, 내가 통제할 수 없을 때 또는 목표달성에 심각한 악영향이 있을 때 한다고 생각한다. 잘 돌아가는 상황에서 드라마 제목도 아니고 '보고 또 보고'를 할 필요는 없다. 작은 기업은 모르겠지만, 전산 시스템이 정리하는 매일매일의 집계가 나보다도 정확하게 정보를 전달하기 때문이다. 나도 직원들에게서 보고를 받는다. 내 목적은 그것을 통해서 권위를 얻고 싶은 것이 아니라 그들이 일정기간의 업무를 정리하게 하는 목적이다. 문제가 되면 내가 관여를 해서라고 해결하겠다는 보호라고 생각하지만, 당연히 보고하는 사람에게는 통제라는 시각을 완전히 없앨 수는 없다. 이 과정은 내가 그 보고된 정보를 어떻게 처리하여 그 사람과 팀에 도움이 되는가를 통해서 그들이 체감하는 것이다. 드러커의 말처럼 그것이 수단이다. 목표는 일이 잘돌아가고 계획된 일이 달성되는 것이다.
한 가지 내가 다니는 해외사업본부를 관장하면서, 직원들이 관리하는 문서다. 책에서는 5년에 한번 검토를 하라고 한다. 내가 회사에 처음 입사에서 만든 문서 양식을 직원들의 상당수가 사용한다. 나는 업무 환경이 바뀌면서 조금씩 변경해서 사용하는데 그 문서가 해외사업본부의 기본문서가 된 것이 한편 즐겁지만 좋은 현상은 아니라고 생각한다. 누군가 나보다 더 뛰어난 역량을 갖은 사람이 나와야 하고, 내가 하던 일을 젊은 동료들에게 지속적으로 넘겨주어야 한다. 그런 변화는 더 좋은 방향에 대한 안목과 현실의 차이를 자각하는것으로부터 시작되기 때문이다.
이런 자기관리 부분을 경영철학까지 연결하고 있다. 이는 평상시에는 별거 없는 것 같지만, 나는 기업의 혼과 같은 부분이라고 생각한다. 사람이 높은 이상과 품격을 쌓기 위해서 수 많은 시간의 자기성찰과 훈련이 필요한 것처럼, 더 높은 비전과 철학은 기업의 격을 또 올리는 일이다. 그럼 점에서 목표관리와 자기관리에 의한 경영을 강조하는 드러커의 말씀은 인생의 목표를 갖고 꾸준히 노력하며 실력을 쌓아가는 인생의 길과도 같다.
이제 2/3밖에 안남았다. 벌써 1/3을 읽었다 vs 아직도 2/3를 읽어야 한다. 겨우 1/3을 읽었다. 이런 생각도 교차하네요.
