[북스팀] 위대한 기업은 다 어디로 갔을까

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안녕하세요. 이노빛💎 @innovit 입니다.

5부작에 걸쳐 연재했던 위대한 기업은 다 어디로 갔을까 - 짐콜린스의 통합본입니다.

짐콜린스는 경영컨설턴트로서 글로벌 기업을 조사하고 분석하는 저자입니다.

"성공하는 기업들의 8가지 습관"
"좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로"
라는 책은 한번쯤 들어보셨을만 한데요, 이번에 소개해드릴 "위대한 기업은 다 어디로 갔을까"는 전작인 좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로에 언급했던 위대한 기업들 중 망하거나 몰락의 길로 들어선 기업들을 분석한 책입니다.

굉장히 감명깊게 읽었고 인사이트를 곳곳에서 찾을 수 있는 책으로, 기업이 아닌 인생에도 적용해보기 좋은 책이라고 생각합니다.

#0. 프롤로그

Bank of America 와 같은 위대한 기업도 몰락한다. 하지만 몰락의 징조는 반드시 있다.'변하지 않으면 죽는다'라는 단순한 구호로는 몰락에 대처하는 방법을 찾을 수 없다.

"행복한 가정은 다 똑같다. 반면 그렇지 못한 가정은 모두 제각각의 원인으로 불행하다" - 톨스토이 <<안나 카레이나>> 중

기업이 위대해지는 것보다 몰락하는 길이 더 다양하다. 저자의 조사를 통해보니 다음과 같은 5단계를 대부분 따르고 있다.

몰락의 1단계 : 성공으로부터 자만심이 생겨나는 단계
몰락의 2단계 : 원칙없이 더 많은 욕심을 내는 단계
몰락의 3단계 : 위험과 위기 가능성을 부정하는 단계
몰락의 4단계 : 구원을 찾아 헤메는 단계
몰락의 5단계 : 유명무실해지거나 생명이 끝나는 단계

#1. 몰락의 1단계 : 성공으로부터 자만심이 생겨나는 단계

사례1) 모토로라
무선통신 시장의 디지털화에도 불구하고 아날로그 모델 스타일을 고집하며 이동통신 회사에 강압적 태도, 무리한 조건으로 대하여 점유율이 50%에서 17%로 하락하며 몰락의 길로 접어들었다.

사례2) 서킷시티
서킷시티의 핵심 플라이휠(성공을 하게 된 주요 사업)은 가전제품 시장에서 비전문, 분산되어 있던 산업에 체인점 방식을 동원한 것이었다. 하지만 이 핵심 플라이휠보다 카맥스, 디빅사업에 더 많은 창의력을 쏟아부었고 경쟁사 best buy의 급속한 성장에 의해 몰락하였다.

다음과 같은 질문에 답해보자.

핵심산업이 5~10년 내에 통제할 수 없는 힘에 의해 불가피하게 종말을 고할 여지가 있는가?
튼튼한 성장엔진을 갖고 있어도 세계최고로 남는 것이 불가한가?
핵심산업에 대한 열정을 잃었는가?

위 질문에 '아니오'라고 대답했다면 핵심산업을 밀고 나가야 한다.

자만심이 생겨 다른 사업에 더 많은 창의력을 투자하지 말고 핵심산업, 회사를 성공으로 이끌어준 플라이휠에 투자하라. 그리고 핵심적인 산업에서 창의적인 개선이 필요하다. 피카소는 예술가가 되어야지 야구를 하기 위해 자신을 새로 만들지 않는다.

<반례>

사례) 관행을 고집하고 자만한 A&P
"우리의 방식은 그대로 유지할 것이며 계속 성공할 것이다. 왜냐하면 우리는 A&P니까" - 렐프버거

A&P가 성공한 이유에 대한 근본적인 질문을 던지지 않았다. 고유 관행이나 전략을 고수하기에 앞서 관행 뒤에 있는 성공조건을 이해해야 관행을 계속 유지해야 할 때와 변해야 할 때를 알 수 있다.

<월마트 VS 에임스할인점>

월마트의 창업자 샘 월튼은 기업문화를 온전하게 받아들인 내부인사에게 경영권을 승계하였다. 이에 David Glass는 월마트에게 성공을 가져다 준 원칙 고수로서 전자제품이라는 핵심 플라이휠에 맞는 새로운 분야로 진출하였다.

에임스할인점의 Herb Gilman은 외부인사에게 경영권을 승계하였다. 이 외부인사는 원칙 없는 성장 추구로 회사를 과감히 바꾸었고 이는 몰락의 이유중 하나가 되었다.

#2. 몰락의 2단계 : 성공으로부터 자만심이 생겨나는 단계

사례1) 에임스
규모가 갑절이 되는 자이레 인수, 자이레를 통해 경영전략 변경

사례2) 러버메이드
1년의 365개의 신제품 쏟아내며 '발빠른 성장'을 하였지만 비용통제, 주문을 제때 맞추는 등의 기본적 활동마저 제대로 못함.

혁신은 성장을 가속화할 수도 있지만 혁신을 급하고 과하게 할 경우 성장으로 인해 기업의 탁월한 기반이 침식됨으로서 기업이 몰락의 길로 가게 된다.

성장보다 근본적인 기업의 핵심 목표를 고수하여야 한다. 수익은 이러한 핵심목표를 이루다 보면 자연히 얻게 되는 것이다.

<팩커드법칙>

그 어떤 기업도 성장을 실현하고 나아가 위대한 회사를 만들어갈 적임자를 충분히 확보하는 능력 이상으로 계속해서 수익을 빠르게 늘려갈 수 없다.

=> 핵심요직에 적절한 사람 배치가 중요하다.
=> 적임자는 "일"을 맡는자가 아닌 "책임"을 맡는 자이다.

<적임자 배치의 중요성>

한 개인이 지속가능한 위대한 기업을 만들 수는 없다. 오히려 기업의 핵심가치를 바탕으로 경영진을 구성하고 영웅적인 리더 한 사람에게 의지하지 않는 문화를 만들어야 한다. 그러나 그 반대의 경우 권력을 쥔 잘못된 리더 한 사람이 기업을 몰락으로 이끌 수 있다.

#3. 몰락의 3단계 : 위험과 위기 가능성을 부정하는 단계

사례1) 모토로라
"이리듐 프로젝트"를 1980년부터 시작한 프로젝트였다. 이는 1996년 전체 수익을 넘어서는 투자였으며 1996년에는 휴대전화 서비스망이 이미 확대되어 "이리듐 프로젝트"에 대한 회의적인 증거가 뚜렷했다. 그러나 1998년 서비스 강행을 시작하였고 1999년 파산하였다.

사례2) TI
감당할 수 있는 매출의 1/10,000인 15만 달러를 투자해 DSP를 개발하였고 점차 투자를 확대하였다. 이에 7년간 600만달러 매출 실적을 달성하였다.

새로운 아이디어 성공여부 판단은 실질적으로 어렵다. TI는 모토로라와 달리 실증적인 증거들이 쌓이고 난 후 큰 투자를 하였고 이것이 성공의 발판이 되었다.

<챌린저호 사건>

과거 챌린저호 사건은 불명확한 기술적 증거로 인해서 발생한 참담한 결과였다.
챌린저호가 안전하다는 증거도 없었고, 안전하지 않다는 증거도 없었다. 후자에 초점을 맞추며 위험과 위기 가능성을 부정하였기에 비극적인 결과를 맞이하였다.

<흘수선 (water line) 법칙>

배가 떠있을 때, 배의 가라앉는 부분과 배가 물 위에 떠있는 부분의 경계를 흘수선이라고 한다. 흘수선 위에 구멍을 뚫는 모험은 할 수 있지만 흘수선 아래에 구멍을 뚫는 모험은 돌이킬 수 없는 결과로 돌아온다.

흘수선 아래에 구멍을 뚫는 것은 좋은점이 적고 나쁜점이 큰 비대칭 리스크 시나리오이다.

위험을 부정하는 기업문화는 특히 위험하다.

#4. 몰락의 4단계 : 구원을 찾아 헤메는 단계

사례1) HP
성장이 정체될 즈음 "칼리 피오리나"라는 외부 인사를 영입하였다. 그녀는 (다소 요란할 수 있는)유명세를 타는 CEO였다. 이 즈음 하락세에 이사회의 그릇된 대응도 문제가 되었다. 장기적인 모멘텀을 부활시키기 위해 점진적이고 힘든 과정을 시작하는 대신, 신속하면서 거창한 해결책, 빠른 회복을 위한 과감한 시도를 하였다.