[휴티의 회의 시리즈] 1. 회의가 조직의 활력을 좌우한다 : https://steemit.com/kr/@huti/1
[휴티의 회의 시리즈] 2. 무엇을 준비할 것인가 - (1) 안건 공유와 사전 논의 : https://steemit.com/kr/@huti/2-1
[휴티의 회의 시리즈] 2. 무엇을 준비할 것인가 - (2) 안건 준비 : https://steemit.com/kr/@huti/2-2
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(3) 내용 준비
안건을 잘 준비하더라도 내용이 부실하면, 좋은 회의가 될 수 없다. 이번에는 내용을 내실 있게 준비하려면 어떤 것들을 고민해야 하는지 살펴보려고 한다.
■ 교육
회의는 그 자체로 학교이다. 회의 서두에 교육이나 발표를 배치하는 경우도 있고, 안건에 담긴 사업의 취지와 의의를 잘 설명하면서 자연스럽게 교육 효과를 보는 경우도 있다. 생각이 행동을 좌우하기 때문에 사업을 왜 하는지 이해하는 것과 그렇지 못한 것의 차이는 하늘과 땅만큼 크다. 이다. 주도적인 생각이 주도적인 업무를 만들고, 창의적인 생각이 창의적인 결과를 낸다. 회의에서 사업에 대한 이해도만이 아니라 마인드까지 교육할 수 있다면, 그 회의가 그 조직의 조직성을 담보하는 중심이 된다. 회의는 사업을 바라보는 통일적인 관점을 키우는 목적도 있다는 것을 명심하자.
■ 공유
공유는 핵심만 간결하게 하되 모두가 알아들을 수 있는 언어로 쉽게 해야 한다. 회의 참가자들의 수준이 모두 같을 수 없으므로 참가자 중에 가장 경험이 적은 사람의 눈높이에 맞추는 것이 좋다. 공유는 모두에게 정보를 골고루 나눠주는 게 목적이기 때문에 소수만 알아들을 수 있는 안건이라면 따로 만나서 전하는 것이 옳다. 자칫 장황하고 어려운 내용으로 분위기를 망치는 경우가 많으므로 모두에게 필요한 내용인지 꼼꼼히 살펴볼 필요가 있다.
■ 보고
보고는 결과(현상)만 보고하는 것이 아니라 그 과정(본질)을 보고하는 것이 핵심이다. 그래야 문제 진단을 올바로 하고, 개선점을 정확히 찾을 수 있다. 반대로 긍정성도 제대로 찾을 수 있으며, 모범을 일반화할 수 있다.
보고를 어떻게 할지, 보고를 어떻게 들을지는 사전에 많은 고민과 노력이 필요하다. 회의 참가자들을 만나면서 고민도 들어주고, 관성적으로 넘기는 문제를 지적하기도 하고, 쌓인 마음이 있으면 풀어주어야 한다.
정해진 업무를 수행하지 못했을 경우, 무조건 핀잔을 줄 것이 아니라 과정을 보고받을 수 있는 관용이 필요하다. 무슨 피치 못할 사정이나 어려움은 없었는지, 업무를 대하는 자세에 문제는 없는지 파악하고 애정 어린 교육과 비판을 해야 한다. 그렇지 않고 "하기로 해 놓고 왜 안 했냐"고 화만 낸다면, 과정에 대한 정상적인 평가가 어렵게 되며 서로의 신뢰가 떨어질 위험도 있다.
원활한 보고를 위해서 서로의 원칙을 정하는 방법도 좋다. 예를 들어, 업무에 대한 비판은 사람을 조직적으로 성장시키는 관점에서 애정을 담아 한다고 하거나 서로를 헐뜯거나 복수하는 것을 금하는 원칙을 세울 수 있다.
과정을 보고하기 위해서는 자신이 업무를 수행하는 과정을 냉철하게 볼 수 있어야 한다. 보신주의가 없어야 하며, 객관적인 지표로 원인을 분석해 보고하는 것이 좋다. 예를 들어, 함께 처리해야 할 것을 혼자서 처리하는 업무량 데이터나 조직원들과 소통하는 시간 데이터를 지표화한다면, 자신의 개인주의 행태가 사업 진행에 어려움을 주고 있다는 추상적인 내용을 객관적으로 전달할 수 있다. 그렇게 하면, 자신의 개선점도 분명해지고, 조직원들의 도움도 구체적으로 받을 수 있다.
■ 역할과 업무 분배
회의가 탁상공론이 되지 않기 위해서는 논의된 결정사항을 바탕으로 조직원들에게 역할 배분을 잘 해야 한다. 역할 배분을 잘 한다는 것은 어떤 의미일까?
우선, 모든 구성원에게 빠짐없이 역할을 분배해야 한다. 역할은 사업의 목표를 달성하기 위해서 분배하는 것이기도 하지만, 한편으로는 조직원에 대한 조직의 신뢰를 표현하는 것이기도 하다. 자신에게만 일이 맡겨지지 않는다면 동료들이 자신을 믿지 않는다고 낙담하게 되고, 자연스럽게 조직과 사업에 소극적으로 임하게 된다. 반대로 무리하게 자신에게만 일이 집중된다면, 조직이 자신에 대한 배려가 없다고 생각하며 항상 부담을 품은 채 업무를 하게 된다.
그렇다고 모두에게 동일한 수준과 동일한 양의 업무를 배분하라는 것은 아니다. 역할이나 업무를 줄 땐, 그 조직원의 준비 정도와 특성에 맞게 줘야 한다. 골고루 나누자는 의미만 곱씹다가 아직 어려운 일을 수행할 수 있는 준비가 안 된 조직원에게 적성에도 맞지 않는 일을 맡겨서는 곤란하다. 반대로 어려운 일을 잘 할 수 있는 조직원에게 너무 쉽거나 너무 적은 일이 배분되면, 사업에서의 책임성이 떨어질 수 있다.
조직원들의 특성과 수준을 잘 고려해서 조금은 어려울 수 있지만, 결심을 높이고 애를 쓰면 할 수 있는 일을 주는 것이 좋다. 그런 일을 줄 때는 자세히 설명해주고 도와줄 수 있는 체계를 갖춰야 한다. 역할과 업무를 배분할 때 가장 주의해야 할 것은 일을 배타적으로 맡기고 "너 혼자 언제까지 알아서 해라.'는 식의 태도이다. 역할과 업무를 배분했으면, 그것을 어떻게 도와줘야 할지 고민을 더해야 한다. 분명 척척 일을 잘 해내는 조직원도 있고, 일을 버거워하는 조직원도 있다. 일을 버거워 하는 조직원이 있을 땐, 미리 경험한 선배 조직원들이 잘 도와줄 수 있도록 세심히 역할을 배분하며 교육해야 한다.
실무 외의 역할 배분을 잘 하는 것도 중요하다. 일도 사람이 하고, 조직도 사람으로 구성되므로 조직원들에게 사람을 챙기는 역할을 강조할 필요가 있다. 사람을 챙긴다는 것은 정을 나누는 의미도 있지만, 조직원끼리 사업 토론을 일상적으로 하고, 현실에서 느끼는 고충을 조직적으로 챙겨주는 의미가 더 강하다. 역할과 지위가 높을수록 사람을 챙기는 일을 많이 맡는 것이 좋으며, 사람에 대해 보고를 받을 때는 '만나 봤냐.', '어떠냐.' 식의 결과 보고 보다는 '어떤 얘기를 나눴는지'를 구체적으로 듣고 부족한 부분을 함께 고민해줘야 한다.