SAP, 디자인 씽킹으로 디지털 트랜스포메이션 혁신을 선도하다

디자인 씽킹으로 혁신하다.

기업의 기술을 이용한 가치창출 방법은 바뀌고 있다. 과거에는 표준화를 통해 가치창출을 할 수 있었다면 지금의 디지털 경제 속에서는 무엇보다 속도가 중요하며 단순화와 혁신만이 경쟁우위를 끌어낼 수 있는 원천이다.

디지털 비즈니스는 대다수 기업에 패러다임 변화를 뜻한다. 새로운 비즈니스 모델이며 프로세스의 혁신이며 일하는 방법의 혁신이기도 하다.

그간 SAP는 25개 산업, 11개의 비즈니스 영역에 걸쳐 IT 솔루션을 세계30만 개의 고객사에 제공해왔다. SAP는 고객들이 디지털 경제에 적응하고 번영하는 것을 돕기 위한 새로운 방법을 찾기 위해 노력하고 있다. 이 중의 하나가 디지털 트랜스포메이션 방법론과 창의적 사고를 돕기 위한 디자인 씽킹 접근 방법이다.

디지털 트랜스포메이션 방법론

새로운 비즈니스 모델과 혁신적인 업무 및 의사결정 프로세스의 혁신은 선도기업의 결과를 참조할 수는 있어도 빠른 모방과 답습으로는 달성할 수 없다.

디지털 트랜스포메이션은 일회성 혁신 프로젝트가 아니다. 디지털 경제에 적응할 수 있는 혁신 역량과 문화의 확보를 뜻하며 혁신을 실행해가는 과정 중에 계속 목표 점검과 계획 수정을 필요로 한다. 따라서 디지털 트랜스포메이션을 이끌어가는 주체는 실무진이 아니라 기업의 경영진이 돼야 한다. SAP는 고객사의 디지털 트랜스포메이션을 지원해왔다. 그리고 그 과정에서 얻은 교훈을 바탕으로 지속 가치 창출 사이클의 방법론을 만들었고 적용해가고 있다.

첫 번째 단계로 필요한 것은 경영진의 지원을 확보하는 것이다. 양사 경영진이 디지털 트랜스포메이션을 통해 얻고자 하는 기대 결과에 대해 합의하고 전술적인 기회로부터 전략적 기회까지 집중하고자 하는 범위를 결정한다. 이 외에도 스피드가 중요한 만큼 목표 일정, 마일스톤, 투입 자원에 대한 합의가 필요하다. SAP가 고객과 어떻게 협업하고 이슈를 해결할 것이며 투명하게 관리해갈지에 대한 합의도 중요한 내용이다.

두 번째 단계에서는 밸류 디스커버리 워크숍을 통해 혁신의 기회를 찾는다.실무자는 실무에 대한 해박한 지식을 가졌지만 혁신을 가로막는 장애물을 무시하고 깨뜨릴 힘은 부족하다. 반면에 경영진은 장애물이나 제약을 혁신의 대상으로 바라볼 수 있는 인사이트와 해결할 힘이 있다. 직급을 중시하는 계층적 문화 속에서는 눈치 보기 때문에라도 신선한 아이디어의 도출과 발전이 힘들다. 아울러 개선은 고객의 관점에서 가치를 느낄 수 있을 때 진정한 가치가 있으며 이 외에도 탁상행정이 되기 쉽다. 참신한 아이디어를 도출하고 아이디러를 계속 진화시켜나갈수 있는 좋은 방법이 바로 디자인 씽킹이다.

디자인 씽킹에 대한 좋은 소개 자료와 서적들이 이미 많이 나와 있기 때문에 간략하게 소개하고자 한다.

먼저 우리가 찾는 혁신은 무엇일까? 기술의 중요성이 커지다 보니 새로운 기술의 발명이나 새로운 기술의 접목을 혁신으로 생각할 수도 있다. 그러나 진정한 혁신은 고객이 원하는 것을 만족시켜주면서 기술적으로도 가능하며 경제적으로도 의미를 갖출 때 성립 가능하다. 디자인 씽킹은 바로 이 세가지 요구를 만족시켜 줄 수 있는 혁신을 찾기 위한 접근 방법이다.

게임 체인지 이노베이션

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디자인 씽킹은 5단계의 프로세스로 이루어진 문제 해결 방법이다.

공감으로 고객의 니즈와 문제를 정확하게 이해해야 한다. 그러기 위해 현장 관찰, 인터뷰 등을 활용하지만 근본적 목적은 고객 입장에서의 철저한 공감이다.

문제의 정의이다. 문제가 올바르게 정의되지 않으면 수많은 아이디어도 쓸모없는 것들이 된다. 공감이 중요한 것도 바로 정확한 문제 정의가 필요하기 때문이다. 문제를 정의한 후에는 다양한 경험과 다양한 전문성을 가진 사람들의 참여 속에 문제 해결을 위한 아이디어를 내게 된다. 제안된 아이디어는 팀원들의 협력을 통해 개선 발전하게 되며 실행 가능한 형태로 빠르게 프로토타입으로 만들어낸다. 아이디어는 추상성을 많이 갖고 있지만 프로토타입은 더 구체적이기 때문에 실행 가능한 것인지, 실행을 통해 문제를 해결할 수 있는지, 더 개선할 것은 없는지를 빠르게 알아낼 수 있다. 이상의 과정을 선형적으로 설명했지만, 실제 구현 과정은 비선형적이며 반복적이다. 어떤 한 단계에서 문제가 발견되면 이전 단계로 돌아가 재작업을 빠르게 반복해 진짜 문제를 찾고 진짜 문제를 해결할 때까지의 과정을 반복하게 된다. 이상의 과정을 실행함으로써 혁신적 아이디어를 찾고 발전시켜나갈 수 있다.

밸류 디스커버리 워크숍을 통해 발굴된 혁신 기회에 대해 검증 및 실행을 준비하게 된다. 혁신 기회를 실행에 옮기기 위한 솔루션, 아키텍처, 로드맵을 정의하고 투자수익율ROI 분석을 마침으로써 비즈니스 케이스를 만들게 된다.

비즈니스 케이스의 내용을 양사가 함께 실행에 옮겨 가치를 얻게 된다. 실행 과정상의 이슈는 양사 경영진 주도하에 해결하게 된다.

그리고 실행을 통해 얻게 된 교훈을 토대로 추가적인 혁신의 기회를 찾거나 혁신을 위한 로드맵을 보완하는 과정이 다시 이루어지는 선순환이 사이클을 만들게 된다.

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디지털 비즈니스 프레임워크

개별 기업이 추구하는 디지털 트랜스포메이션의 목표와 내용은 차이가 있지만 다섯 개 분야의 디지털화를 고려해야 한다. SAP에서는 디지털 비즈니스 프레임워크라고 부르고 있다.

먼저 고객 경험은 지속적으로 진화하고 있다. 고객이 기업을 접하는 채널은 다양해지며 고객과의 상호작용은 디지털화돼 가고 있다.

국내 7개 산업 부문37개 고객 브랜드에 대해 3,000여 소비자가 참여한 디지털 경험 만족도에 대한 조사결과에 따르면 25%만이 만족한다고 응답을 보인 바 있다. 디지털 경험 만족도가 브랜드 충성도와 높은 상관관계를 갖는 것을 고려하면 우리 기업들이 고객 경험 개선을 위해 앞으로 해야 할 일이 많음을 알 수 있다.

대표적으로 고객에 대한 360도 뷰의 확보, 옴니채널, 비즈니스 모델 혁신을 들 수 있다. 고객과의 직간접적인 상호작용에서 얻어지는 모든 데이터를 분석해 한 명 한 명의 고객에 대한 이해를 기반으로 개인화된 제품, 상품, 서비스의 설계와 제공이 가능하게 된다. 비즈니스 모델도 예외가 아니라 이의 활용을 통해 문제를 해결하거나 니즈를 충족하는 만큼이 얻는 가치에 기반해 과금하는 것은 대표적인 비즈니스 모델의 혁신이라 할 수 있다.

공급업체와의 협업은 민첩한 비즈니스의 실현을 위한 핵심이다. 고객에게 제공되는 가치는 한 기업의 역량이 아니라 같은 생태계에 소속된 여러 기업이 창출하는 역량이 더해져 만들어지고 있다. 더나은 고객 가치창출을 위해 반드시 필요한 공급업체와는 전략적 협업이 필요하며 역량을 갖춘 공급업체를 발굴하기 위한 노력을 계속 기울여야 한다. 또 한편 기업 지출의 대부분을 차지하는 구매 분야에서의 비용절감과 투명성 확보가 필요하다.

과거와 같은 방법으로는 전 세계 각국에서 활약하는 뛰어난 파트너를 찾을 수 없고 구매가 최적으로 이루어지는지에 대한 모니터링과 평가도 힘들다. 기업과 기업 간의 거래이고 역량 있는 파트너를 찾기 위한 과정이기 때문에 디지털 비즈니스 실행을 위해 꼭 고려돼야 하는 영역이며 기술적으로는 클라우드 서비스의 활용이 반드시 필요하다.

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디지털 트랜스포메이션을 통해 가치를 창출하기 위해선 기술도 중요하고 자원도 필요하지만 무엇보다도 실행에 옮길 인재가 있어야 한다. 디지털 경제하에서 기업의 민첩성이 더 중요해지는 것처럼 과거와 같은 획일적 채용, 교육, 평가, 보상을 통해서는 적기 적소에 적합한 인재를 운영하기 어렵다. 한 명 한 명의 인재에 맞춰 채용, 교육, 목표 설정, 경력 개발, 보상 등이 맞춤형으로 이루어질 수 있도록 패러다임의 변화가 필요하다. 대다수의 나라에서 기업의 요구와 개인의 요구에 의해 전문 스킬을 갖춘 비정규직의 비중이 늘어나고 있다. 비정규직 직원의 활용도 과거의 방식에서 벗어나 채용, 과업 정의, 성과 관리, 지불에 이르는 과정을 혁신해야 한다. 특히 우리나라는 대기업 중심의 경제하에서 우리나라 고유의 인사 관리 체계를 고수해왔다.

몇십년 동안 우리 기업의 글로벌 진출과 운영은 폭발적으로 늘어났으며 해외인력의 채용도 늘어남에 따라 인사관리 시스템도 뉴밀레니얼 세대에 글로벌 인재들을 수용할 수 있는 형태로 혁신이 요구된다.

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빅데이터와 사물인터넷의 중요성은 더욱 중요해지고 있다. 특히나 제조업의 경우 생산공적, 물류, 제품의 사용 단계 등 가치사슬 전 단계에서 발생하는 센서 데이터, 소셜 미디어 데이터, 비즈니스 데이터를 결합 분석해 제품 설계, 생산성, 품질을 개선하는 능력이 필요하다. 즉, 데이터에서 인사이트를 추출하고 실행에 옮길수 있는 민첩성과 역량이 필요하다.

인적 측면에서는 데이터를 돈으로 바꾸어 낼 수 있는 분석능력을 갖춘 인재, 즉 데이터 사이언티스트Data Scientist에 대한 투자가 필요하다.데이터 사이언티스트는 핵심 역량 유지와 강화를 위해서라도 외부업체에서 아웃소싱하지 말고 내부적으로 확보하고 육성해야 한다.

기술적 측면에서 최근 발표된 SAP의 사물인터넷 포트폴리오인 레오나르도Leonardo를 간략히 살펴보면, 사물인터넷은 급속히 발전 확장되고 있다. 기업의 비즈니스 혁신과 비즈니스 모델 혁신도 사물인터넷에 의존하고 있다.

레오나르도는 2017년 현재 SAP가 바라보는 사물인터넷 세상에 대한 관점을 담고 있다.

첫째, 사물의 관점에서 사물, 플랫폼, 그리고 비즈니스 앱이 어떻게 연결되는지,
둘째, 비즈니스 프로세스의 관점에서 비즈니스 프로세스가 어떤 사물과 연결되는지
셋째, 기술의 관점에서 SAP 하나와 사물인터넷 플랫폼에서 어떻게 사물과 비즈니스 프로세스로 연결되는지가 드러나 있다.

레오나르도는 커넥티드 제품, 커넥티드 자산, 커넥티드 물류, 커넥티드 인프라, 커넥티드 마켓, 커넥티드 피플이라는 여섯 개의 사물 관저믈 담고 있으며 비즈니스 플래닝, 대응과 공급 Response & Supply, 물류관리, 제품 혁신, 제조업, 오퍼레이션 등 여섯 개의 프로세스 관점을 반영하고 있다.

참고로 기업은 커넥티드 앱을 통해 각 사물 영역별로 SAP가 제공하는 사물인터넷 앱을 확인할 수 있다.

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마지막으로 디지털 비즈니스 프레임워크의 가운데에 놓여 있는 디지털 코어에 대해 설명하고자 한다. 어떤 유형의 기업이라 할지라도 공통적인 핵심 업무의 본질에는 차이가 없다. 예를 들어 연구 개발, 구매, 제조, 주문관리, 재무 등이 그 예이다.

외부 환경의 변화에 대응해 민첩한 프로세스와 IT 시스템의 구현이 필요하다. 반면 많은 대기업이 복잡성과 싸우느라 혁신을 할 여유가 없을 정도이다. 예를 들어 기업 내의 IT 시스템을 살펴보자. 전사적 자원관리ERP시스템을 도입했지만 기업의 독특한 프로세스와 룰을 강조하면서 어마어마한 양의 프로그램을 개발했고 프로그램에 대한 유지보수는 철저히 개발자에 종속적인 상태에 머물어 있다. 전사적 자원관리ERP 시스템 주위에는 수많은 인하우스 시스템들이 있으며 각 시스템 간의 인터페이스는 악몽에 가깝다.

보고서와 의사결정에 인용되는 데이터는 부서별로 다르다. 경영자의 관점에서 기업 전체의 관점에서 데이터를 추출하려면 적게는 하루에서 며칠 이상이 걸리기 일쑤이다.

고객은 실시간 반응을 요구하지만 정작 복잡하고 느린 기간계 시스템이 걸림돌이 되고는 한다. 외부 고객뿐만 아니라 뉴밀레니얼 세대의 IT 시스템에 대한 눈높이는 상당 수준 올라가 있다. 기업 외부에서는 좋은 사용자 경험UX, User Experience 시스템을 접하다가 기업의 업무 환경에 돌아와서는 생산성이 떨어지는 IT 환경에 놓이는 것이 현실이다.