누구에게나 성장할 기회를 보장하라

지금이야말로 업무성과 평가를 폐지하고 직원들이 지속적으로 성장할 수 있게 해주는 계발 계획 과정을 확립해야 한다. 생각해보면 계발development이라는 말은 평가appraisal라는 말보다 회사 내에 훨씬 긍정적인 분위기를 퍼뜨릴 것이다.
컨설팅 기업 블레싱 화이트Blessing White가 실시한 연구에 따르면 직원이 어느회사에 고용된 지 3년이 지나면, 업무에 대한 몰입도는 근무기간이 늘어날수록 증가한다. 그러나 다른 회사로의 이직을 고려하는 직원의 53%가 부족한 계발 기회가 이직 사유와 관련이 있다고 밝혔다. 26%는 성장의 기회가 없는 점을 꼽았다. 15%는 회사가 자기들의 재능을 최대한 발휘하지 못하게 하고 있다고 지적했고, 12%는 뭔가 새로운 것을 해 볼 기회를 원한다고 답했다.
월트 디즈니사에서 계발 계획을 세운다는 것은 리더들과 캐스트 멤버 팀들 사이의 협력을 의미한다. 캐스트 멤버 팀들은 구체적인 계발 목적이나 바람직한 예상 결과, 계발 기간, 각각의 목적을 달성하기 위한 재원 등을 훤히 꿰뚫고 있다. 회사 전체에 지속적 학습을 지시하고 있으며 캐스트 멤버의 목적도 그에 맞춰 정해진다. 리더와 캐스트 멤버는 온아린이나 지면으로 참고할 수 있는 1만여 건이 넘는 참고자료와 강사가 이끄는 학습과정, 기본 방침 설명서를 비롯한 다양한 자료를 활용하여 학습 목표를 만들어 낼 수 있다.
업무성과 평가 대신 계발 계획을 도입하기를 망설이는 고객사들이 자주 내세우는 핑계나 질문들을 소개해 보자면 다음과 같다.

- "사람들은 자신이 업무를 어떻게 수행하고 있는지 알고 싶어 하는데, 우리는 그것을 업무성과 평가 프로세스를 통해 알려준다." 만일 직원들이 의미 있는 피드백을 얻기 위해 평가 주기가 끝날 때까지 기다려야 한다면 소통 과정, 특히 가르치고 피드백을 받는 부분을 개선할 필요성이 상당히 크다고 할 수 있다. 직위에 상관없이 모든 직원들은 의미 있는 피드백을 자주 하도록 훈련되어야 한다. 게다가 직원들이 동료 팀원들로부터 적절한 피드백을 받고 있지 못하다고 느끼면 적극적으로 더 많은 피드백을 요구해야 한다.

- "업무성과 평가서가 없다면 징계나 해고를 해야 할 경우에 부족한 업무 능력을 어떻게 입증한단 말인가?" 모든 관리자들은 무엇이 부족한 업무 능력으로 간주되는지에 대해 교육을 받아야 한다. 공식적인 지도, 자문, 교정 프로세스가 수립되어야 한다. 또한 용납될 수 없는 수준의 업무 능력을 입증하는 올바른 방법을 관리자들에게 가르쳐야 한다.

- "업무성과 평가서 없이 어떻게 진급과 승진을 결정할 수 있단 말인가?" 모든 직위에 대해 명확한 승진 기준을 수립하라. 계발 계획 수립 프로세스 동안 승진하는 데 부족한 기술이 무엇인지 논의하라. 회사가 지원할 수 있는 범위 내에서 적절한 기술 훈련과 코칭을 제공하고, 회사 내에서 성장하길 원하는 직원들에게는 교육의 기회를 주라

- "업무성과 평가서 없이 직원들에게 어떻게 포상할 수 있단 말인가?" 연례 포상 평가 기간에는 직원들을 포상할 수 있도록 일정액이 관리자들에게 주어지는 경우가 많다. 대개 직원들은 거의 비슷한 비율로 임금 인상을 받게 된다. 물론, 인상률이 극히 작거나 아예 없을 정도로 낮은 인사고가를 받는 직원도 극소수 있을 수 있고 반대로 평균보다 훨씬 많이 받는 충중한 직원이 있을 수도 있다. 여러분이 평가 프로세스를 쇄신할 준비만 되어 있다면 보상 프로그램을 다룬 유용한 책이나 연구서들은 얼마든지 널려 있다. 다음의 기준을 잘 통합하여 간편한 계발 계획 프로세스를 확립해 보기 바란다.

- 직위에 따른 보상 범위
- 경기 변동, 근무 햇수, 새로운 직위로의 승진을 근거로 산출된 자동 인상률
- 출중한 업무 능력을 보인 직원들에게 지불할 일시 성과금
- 회사 전체가 예상을 뛰어넘는 실적을 달성했을 때 모든 직원들에게 포상하는 이익 공유 프로세스

'사회심리학의 창시자' 고故 커트 르윈Kurt Lewin에 따르면, 행동이 효과적으로 바뀌기 위해서는 해당 개인은 물론 환경 및 과정이 고려되어야 한다. 그는 "행위란 인간이 환경에 적응하는 기능"이라고 보았다.
과거 우리의 고객이었던 회사의 사례를 보면 르윈의 말이 옮았음을 알 수 있다. 자동차 엔진 부품을 만드는 그 회사에는 밀링머신milling machine(회전축에 고정된 커터cutter로 공작물을 절삭하는 기계)이 있었는데, 그 기계에 배치된 작업자들은 기술이 좋기는 하지만 탁월한 정도까지는 아니었다. 대체로 모든 제품이 잘 나오는 편이었지만 가끔은 확실한 이유 없이 갑자기 제품의 질이 불량 수준으로 확 떨어지곤 했다. 이렇게 제품의 질이 확 떨어진 어느 시기에 인력관리부에서는 기계 작업자들의 태도에 문제가 있다고 판단했다. 그래서 대인과계를 다룬 집중 훈련 프로그램을 실시했다. 그러나 안타깝게도 품질 수준은 바뀌지 않았다. 이유가 뭐였을까? 변화는 오로지 개개인으로부터만 끌어내야 하다는 잘못된 접근법을 취했기 때문이었다. 이 특별한 사례에서는 조금 더 조사한 결과 품질이 균일하지 못했던 원인은 바로 원자재 공급업체의 문제 때문이었다는 사실이 밝혀졌다.
르윈의 말은 데밍에 의해서도 입증되었다. 그는 미국에서 품질 및 생산성 문제의 85%가 프로세스에서 발생한다고 제기한 적이 있다. 그래서 경영진과 직원들이 머리를 맞대고 프로스세 개선에 대해 논의해야 한다. 또한 프로세스를 개선하려면 경영 정책이 바뀌어야 한다. 경영진은 다음과 같은 질문을 던짐으로써 적극적으로 행동해야 한다.

- 기술을 직속적으로 계발하기 위해 직원들이 경영진에게 무엇을 요구하는가?
- 경영진과 종업원 양측이 어떻게 해야 성공을 거둘 수 있는가?
- 성공에 걸림돌이 되는 것들을 어떻게 없앨 수 있는가?

업무 성과가 뛰어난 기업에서는 체계적이고 지속적인 피드백이 유능하고 노련한 인력을 적소에 배치하기 위한 핵심적 성공요소이다. 여러분의 회사에 필요한 것이 무엇인지 정확히 집어낼 수 있는 최선의 방법 중 하나는 직원들을 대상으로 하는 피드백 조사이다.

월트 디즈니사에서는 회사가 명성을 떨치게 된 신뢰 환경을 구축하고 지키는 데 2년마다 실시되는 캐스트 장점 조사Cast Excellence Survey가 큰 도움이 되었다. 이 조사가 경영진과 팀 사이의 직접 논의를 대신하지는 않지만 지속적인 대화를 촉진시키고, 자주 변화를 불러일으키기도 한다.
또한 현장별 피드백의 기회를 주는 것은 캐스트 멤버들이 존중받는다고 느끼게 만드는 데 매우 중요하다. 예를 들면, 월크 디즈니 월드의 매직 킹덤 파크 부자상 필 홈스Phil Holmes는 모든 캐스트 멤버들의 의견을 개진하라고 적극 권한다. 만일 어떤 관심사나 아이디어가 떠오르면 그저 홈스 부사장이나 파크 안의 다른 캐스트 멤버에게 전화하기만 하면 된다. 부사장은 자신의 번호까지 들어있는 온전한 사내 전화번호부를 펴냈을 뿐 아니라 접수된 구체적 피드백 목록에 각 사안에 대한 진행보고까지 첨부한 '재안과 답변'보고서를 만들어 내고 있다.
이제 확실히 알겠지만, 기업의 리더들은 신입사원들에게 "우리가 자네에게 바라는 것은 이런 것들이네, 자 이제 가서 그대로 하게."라고 간단히 말해서는 안된다. 리더들은 신입직원글과 함께 일하면 그들이 자신의 역할과 요구되는 행위, 조직 문화를 친숙하게 받아들일 때까지 이끌 준비가 되어 있어야 한다. 트래디션스 교육에서는 월트 디즈니사의 독특한 조직 문화에 대한 일화와 관행들이 자긍심을 고취시키고 캐스트 멤법들에게 자신들이 거대한 조직의 일원이라는 사실을 강조한다. 전신 마우스케티어Mouseketer(1955년 ABC 방송국에서 방영한 디즈니의 어린이 프로그램의 어린이 출연자, 월트 디즈니는 끼가 있는 아이들을 고정적으로 발탁해 마우스케티어라고 불렀다.)였던 샤론 베어드Sharon Baird의 감동적인 일화는 이러한 사실을 잘 보여준다.

• 디즈니웨이, 빌 캐프터더글리, 린 잭슨 -