10년을 내다본 '도요타의 힘'
'독자 기술' 기업문화로 정착하다.
도요타자동차의 세계 시장점유율은 15%를 넘는다. 시가 총액은 GM과 포드, 다임러크라이슬러 3개사의 총액을 합친 것보다 많다.
GM의 시가총액보다는 13배나 많다.
이 같은 성공요인 중 하나는 탁월한 품질과 독특한 제품개발 시스템이다. 도요타는 신형차의 품질 지수 조사에서 10년째 상위를 독점하고 있으며 2005년에는 16개 카테고리 중 10개에서 톱을 차지했다. 품질 뿐만 아니라 제품개발 속도에서도 경쟁사들을 멀찌감치 따돌리고 있다. 다른 업체들이 자동차의 스타일링 결정에서부터 양산까지 24~30개월이 걸리는 데 비해 도요타는 15개월 밖에 안 걸린다. 일본이 '10년 불황'에 빠져 허우적거릴 때에도 도요타는 유일하게 지속성장을 계속했다.
도요타는 '빅3'로 불리는 경쟁업체들이 한 라인에서 한 종류의 차를 생산할 때 한 라인에서 여러 종류의 차를 생산하는 '다품종 소량 생산' 체제를 추구했고, 독자적인 시스템을 구축할 수 있었다. 도요타의 리더들은 오랜 기간 현자에서 기름때를 묻혀가며 '지속적 개선','사람 존중','독자적 기술'을 기업문화로 정착시켰다.
도요타는 1991년 독자적인 기술로 개발한 프리미엄 자동차 '렉서스'를 미국 시장에 출시해 최고의 성과를 일궜으며, 1997년 세게 최초로 가솔린 엔진과 전기모터로 작동하는 하이브리드 자동차 '프리우스'를 양산했다. 고유가 때문에 하이브리드 자동차의 수요는 갈수록 커질 전망인데, 이 부분에서도 10년 앞을 내다보는 도요타의 힘을 확인할 수 있다.
도요타의 성장 동력 중 하나는 1950년대 처음 개발돼 전 세계 기업들의 생산혁명을 가져온 '린Lean 생산 방식', 이른바 '도요타 생산방식 TPS'이다. 이에 대해 많은 책들이 다루고 있으나 '생산 방식'뿐만 아니라 '제품개발 방식'의 차이에 대해 집중적으로 다룬 책은 별로 없었다.
근본에서부터 혁신하라.
<도요타 제품개발의 비밀>은 그런 점에서 도요타의 핵심 TPS를 가능케 하는 원천 시스템을 다룬 것이다. 키포인트는 '도요타 제품 개발시스템 TPDS'이다. 도요타 전문가인 저자들은 자동차 제품 개발과 생산 관리 분야의 권위자인 제임스 모건으로 미시간대 박사학위 논문<도요타와 북미 자동차의 제품 개발 시스템에 대한 비교 연구>로 학술상을 받았고 자동차부품 제조업체인 TDM의 플랜트 매니저, 생산 디렉터, 부사장을 거쳐 현재 포드 자동차의 기술 디렉터로 근무하고 있다.
제프리 라이커는 미시간대 산업공학부 교수로 저서로 <도요타 방식 The Toyota Way> 가 있고 '린 생산방식' 연구의 베테랑이다.
이들은 '도요타 제품 개발 시스템'이 TPS와 전혀 별개의 것이 아니고 '린'의 개념에 근간을 두고 있고 TPS가 추구하는 것은 닮아있다고 한다.
한 가지 차이점은 이 모든 개념을 제품 개발의 첫 단계, 즉 기획단계부터 도입한다는 것이다. '린'이 생상과정의 낭비를 줄이고 리드타임을 줄여 생산속도를 높이면서 최소인력으로 다품종 생산을 추구하는 것에 초점을 맞췄다면 제품 개발 시스템은 이보다 앞선 최초 개발 단계부터 최적화를 적용한다는 것이다. 한마디로 근본에서부터 혁신을 추구하는 방법인 셈이다.
저자들은 다른 기업들이 도요타 방식 도입에 실패하고 어려움을 겪는 원인을 '제품개발 시스템 자체가 생산과정에서의 TPS를 지원하지 못하고 있기 때문'이라고 지적한다.
SW기업도 이와 같이 글로벌 성공 기업과의 차이가 단지 특정 부문에만 있지 않는 것과 같다고 볼 수 있다.
이 같은 문제를 해결하기 위해 이들은 도요타 제품개발의 13개 원칙을 추출했다. 그리고 이를 '프로세스', '사람', '기술'의 측면에서 분석한다. 이것이 바로 도요타 제품 개발 시스템의 비밀이며 핵심 요소다.
이 노하우들은 자동차 분야에만 적용되는 게 아니라 차세대 경쟁 분애의 모든 산업에 해당되는 공통 원리다.
제품 개발의 13개 원
'프로세스'관련 4개 원
- 부가가치와 낭비를 분리할 수 있고록 '고객 정의 가치'를 설정하
- 출발점은 항상 고객이다. 고객 가치가 무엇인지를 잊지 말라.
- 대체안을 철저히 검토하기 위해 제품개발 프로세스를 프런트 로딩하라.
- 도요타는 최대한 많은 선택안을 검토할 수 있는 초기 단계에서 기술적 과제를 해결하는 데 역량을 집중한다.
- 제품개발 프로세스의 흐름을 평준화시켜
- 도요타는 '지식 업무 잡숍 Job Shop'이라는 기법으로 업무 부하를 표준화하고 낭비를 최소화한다.
- 표준화를 엄격하게 적용하여 편차를 줄이고, 유연성과 예측 가능한 결과를 창조하
- 설계와 프로세스, 기술 스킬의 표준화를 통해 품질과 시기 적정성을 높인다.
'사람'에 관한 6개 원
- 개발을 처음부터 끝까지 총괄하는 치프 엔지니어 제도를 만들어
- 단순한 프로젝트 매니저가 아니라 리더이자 기술 시스템의 총괄책임자여야 한다. 개발 스케줄을 관리하는 수준이 아니라 기술적 아키텍처를 결정하는 역할까지 맡아야 한다.
- 기능적 전문 능력과 기능 간 통합 능력 사이의 균형을 유지하는 조직을 만들어
- 전문적인 능력 위에 횡적 통합력을 갖춘 사람을 써라
- 모든 기술자가 탁월한 기능 능력을 가지도록 하
- 도요타는 '현지현물주의'를 원칙으로 삼고 기술자 스스로 손을 더럽혀가며 실제로 어떻게 업무가 돌아가는지 직접 체험하게 한다.
- 부품 메이커를 제품개발 시스템에 완전히 통합시켜
- 부품 제조업체는 자동차 부가가치의 50% 이상(도요타의 경우 75%)을 제공한다. 도요타는 부품업체의 기술자를 도요타의 설계 부문에 상주시키는 '게스트 엔지니어' 제도까지 갖추고 긴밀한 관계를 형성하고 있다.
- 지속적으로 학습하며 개선하
- 도요타는 자신의 능력을 키우기 위해 정보를 모으고 그것을 사내에 전파하며 활용하는 학습문화를 잘 갖추고 있다.
- 탁월성과 끝없는 개선을 지원하는 문화를 만들어
- 간부나 일선 조직원들 사이에 대대로 계승돼온 '신념'과 '가치관'을 통해 조직의 공통 목표를 향해 나아가면 조화를 이루도록 한다.
'기술'의 서브 시스템 3개 원
- 기술을 사람과 프로세스에 적합시켜
- 기술은 타사가 언제든지 흉내낼 수 있으므로 이를 규범화된 프로세스와 높은 스킬, 조직화된 사람들에게 접목시키는 것이 중요하다. 그래야 특정한 상황에서 기술이 가속효과를 낸다.
- 단순하면서 시각적인 의사소통을 통해 조직을 정렬하
- 도요타는 대부분의 보고서를 A3 용지 한 장으로 한정한다. 이 'A3 보고서'형식을 응용해 제안서, 문제해결, 상황보고, 경쟁업체와의 비교분석 자료 등을 만든다.
- 표준화와 조직적 학습에 강력한 툴을 사용하라.
표준화 없이는 지속적인 개선도 없다. 프로그램 매니저 간에 설계 프로세스를 공유하는 거시적 수준부터 개별 학습 결과를 정리하는 상세 기술까지 학습을 표준화하는 도구가 필요하다.
도요타 제품 개발의 비밀, 제임스 모건, 제프리 라이커 -
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