우선, 저자를 소개하자면 이렇습니다. 저자 고야마 노보루는 현장경영을 아주 중요시 여기는 경영자입니다. 대학에서는 경제학을 공부하였고 (도쿄 경제대학) 현재 주식회사 무사시노 (1976년 당시 일본 서비스머천다이저)에 입사하였고, 퇴직한 후에 사업하다가 재입사를 하게 됩니다. 매년 적자에 허덕이던 이 회사를 연매출 350억원이 넘는 우량 기업으로 키워내며 업계 내에서 전설이 되었습니다,
경영자 고야마 노보루가 말하는 경영 철학은 실천력입니다. "언젠가 할 생각이라면, 바로 지금 한다." 우리는 주변에 줄곧 언젠가 할 거야라고 거듭 말하며 결국은 말만 하고 행동으로 옮기지 않는 경우를 많이 목격합니다. 그 하고자 하던 일이 반드시 인생의 중대한 결정과 결부된 일이 아닌 비교적 사소한 일에서도 마찬가지입니다. 쉬운 예로, 내일부터 운동을 시작해야겠다는 둥 아니면 오늘까지는 맛있게 먹고 내일부터 다이어트 시작해야겠다는 둥 그런 사소한 것들입니다.
생각한 것이 있으면 당장 시도해 보고 나중에 아니라고 생각하면 그 때서야 그만둬도 된다고 생각합니다. 실행력을 가장 중요시 여기는 경영자답게 이 책은 복잡한 경영 이론서가 아닙니다. 현장을 통해서 몸소 체험한 것들이며 일종의 지침서 혹은 체크 리스트라고 말할 수 있습니다.
이 책은 크게 다섯 개의 카테고리로 나눠져 이야기가 전개됩니다. 순차적으로 중요하거나 흥미로운 부분을 발췌 및 첨언 하여 소개하려고 합니다.
1장) 경영의 마음가짐,
2장) 인재 육성의 마음가짐,
3장) 일의 마음가짐
4장) 영업의 마음가짐
5장) 사업의 마음가짐
1장. 경영의 마음가짐
'조령모개 (朝令暮改)'라는 말이 있습니다. 이는 '아침에 명령을 내리고서 저녁에 다시 바꾼다'라는 의미입니다. 결과를 산출하는 것은 결국 행동에서 오기 때문에 신중하게 좋은 결정을 내리는 것보다 결정을 신속히 내려 행동에 옮기고, 일이 잘못이 되었을 때는 즉시 바꾸면 된다는 것입니다. 속도감 있는 결정이야말로 사장에게 가장 필요한 자질이라고 합니다. 그래서 빠른 실행력을 가진 사람이 결국 높은 직책을 가지게 되는 것입니다. 실행을 빨리 옮기게 되면 그 만큼 잘못을 빨리 알아낼 수 있어 그에 따른 행동을 수정하여 좋은 결과를 이끌어 내는 것입니다.
고야마 노보루는 직원을 사장의 의도대로 움직이게 하려면 시스템을 잘 만들어야 한다고 말합니다. 보통, 직원들은 사장말을 몰래 잘 듣지 않는 경향이 있기 때문에, 시스템을 잘 구축하여 사장의 의도대로 행동하게 만드는 것입니다. 그래서 이는 사업은 곧 시스템이라고 말할 수 있는 이유 중의 하나 입니다. 또한, 조직 내에 소수의 우수한 직원에 의해 회사가 운영된다면 그 조직은 시스템이 잘 구축되어 있다고 볼 수 없습니다. 잘 구축된 회사 시스템이란 어떤 누가 업무를 하더라고 동일한 성과를 낼 수 있어야 하며, 이를 위해 업무를 표준화하고 메뉴얼화하여 나중에 그 우수한 직원이 퇴사할 지라도 회사 업무에 지장이 없어야 하는 것입니다.
경영에 있어서 가장 중요한 것은 매출도 이익도 아닌 회사에서 보유하고 있는 현금입니다. '흑자도산'이라는 말이 있듯이 회사가 이익을 많이 내더라도 자금변통이 안 돼 현금이 없어 회사가 망할 수도 있습니다. 즉, 경영자는 지표로 비율보다 액수로 판단 결정을 내려야 하며, 손익 계산서보다는 대차 대조표를 좀 더 중요하게 살펴볼 필요가 있는 것입니다.
2장. 인재 육성의 마음가짐
중소기업의 실적은 사내 직원들끼리의 커뮤니케이션과 동기부여에 의하여 좌우된다고 할 수 있습니다. 사내의 좋은 커뮤니케이션 문화가 잘 조성되어 있어야 회사 전체의 분위기도 좋아지고 이는 곧 실적으로 이어지게 됩니다. 따라서, 인재를 육성시키기 위해서는 무엇보다도 대화가 중요합니다. 아무리 업무의 효율성을 가져다 주는 IT 기술이 발전하였다고 하여도 결국은 얼굴을 마주 보고 대화를 하면서 직원들은 성장하게 됩니다. 이러한 아날로그적인 방식이 오히려 비즈니스를 성장시키게 됩니다. 이는, 거래처와 메일과 전화를 통해서만 업무를 하다가, 직접 미팅을 가지고 얼굴을 마주 보며 대화를 나눈 후에 업무를 다시 하게 되면 이전보다 훨씬 업무의 능률이 좋아지고 좋은 실적을 내는 경우도 생깁니다.
조건이 100% 맞춰지기 전까지 기다려서는 안 됩니다. 완벽한 조건을 가지고 일을 시작한다는 말은 사실상 불가능 합니다. 일을 착수했다면 절반은 완성되었다고 할 수 있습니다.
비교대상과 다른 것을 평가한다는 것은 넌센스 입니다. 이는 '카레와 햄버거 중 어느 것이 더 맛있냐'고 물어보는 것은 불합리한 질문입니다. 타인이나 타부서 하고 비교하는 것이 아니라, 예전의 자신과 비교해 현재 성장한 부분을 비교하는 것이 바람직합니다.
실패를 맛 봐야 좋은 리더가 될 수 있습니다. 이런 경험을 통해, 부하의 실패를 묵묵히 지켜봐주며 성장하게 끔 기다리며 앞에서 끌어주고 뒤에서 밀어주는 좋은 리더가 될 수 있습니다.
3장. 일의 마음가짐
우리가 회사를 다니는 이유는 결과를 만들어 회사에 실적을 남기는 것입니다. 이는 곧, 회사는 아침부터 저녁까지 일하러 오는 것이 아닌 결과물을 만들어 실적을 올리러 오는 곳입니다. 중소기업의 경영은 질보다는 양을 중요시해야 합니다. 양적으로 경험이 부족한데 질이 좋아질 수는 없는 노릇입니다. 비교적 단순하고 똑같은 일을 반복하다 보면, 시간이 흘러 업무의 질이 향상되어 있다는 것을 발견할 수 있을 것입니다.
좋은 제도를 정착시키기 위해서는 강압적인 장치도 필요합니다. 어떤 새로운 일을 회사 내에 정착시키게 하기 위해서는 벌금과 상금을 적절히 조화시켜 뿌리내릴 수 있게 해야 합니다.
열심히 일하는 직원은 편애해야 합니다. 편애한다는 말이 공평하지 않게 느껴질 수도 있지만, 사업에서는 오히려 좋은 현상이라고 할 수 있습니다. 특히, 고객에게 편애를 받는 회사 직원은 회사로서는 더더욱 대환영입니다. 실패를 두려워하지 않고 뭐든 도전하는 직원, 실수를 줄이기 위해 노력하는 직원을 편애하는 것은 당연합니다.
회사 내의 월급은 보통 대외비로 알려져 있습니다. 그러나, 오히려 월급을 공개하게 되면 선의의 경쟁을 만들어 더 좋아질 수도 있습니다.
직원이 우수하다고 해서 사장이 그 직원의 눈치를 봐서는 안됩니다. 결국, 그 직원은 사장의 방침을 잘 따르지 않게되며, 결국 조직에게 큰 치명타로 남게 됩니다. 아무리 뛰어난 직원이라도 사장은 눈치를 봐서는 안됩니다.
문제가 생겼을 때 보통 회사 내의 뛰어난 인재가 해결책을 내게 됩니다. 그러나, 단기적으로 문제가 없을 지라도, 그 뛰어난 직원이 나중에 퇴사하고 다른 직원에게 그 문제가 넘어가게 되면 동일한 문제가 발생하여 회사측에 큰 손실을 안겨다 줄 수도 있습니다. 따라서, 해결책은 인재에게서 찾는 것이 아니라, 시스템을 개선하여 그 문제를 해결할 수 있도록 만들어야 합니다.
정확성보다는 신속성이 중요합니다. 돌다리도 두들겨 보고 건너는 신중한 스타일의 직원은 세심하다고 주변으로부터 평가받지만 일처리를 더디게 합니다. 세심하고 완벽하기보다는 고객에게 신속하게 대응한 다음, 새로운 요구 사항을 수용하여 잘 처리해 주는 것이 훨씬 효과적입니다.
4장. 영업의 마음가짐
사업을 직접 해보지 않은 사람들은 흔히, 기발한 아이디어 혹은 좋은 상품만 있다면 사업을 잘 할 수 있을 것이라고 생각합니다. 사실 이것은 대단한 착각입니다. 시장에서 널리 이용되고 있는 아이디어(서비스) 혹은 잘 팔리는 상품이 좋은 물건입니다. 좋은 물건인 것 같은데 잘 팔리지 않는 건 있을 수 없습니다. 일도 마찬가지로 성과를 낼 수 있는 일을 해야 합니다.
시스템이 있는 한 회사 직원이 절반이 나가도 망하지 않습니다. 물론, 일시적으로 남은 직원들이 고생하고 힘들겠지만, 불필요한 일과 사람들이 없어지면 경영은 오히려 순조롭게 흘러갈 수도 있습니다.
우리는 보통 스케줄을 잡을 때 겹치지 않게 잡습니다. 그러나, 경영자 고마야 노보루는 기본적으로 약속을 겹쳐잡아야 한다고 말합니다. 그 이유는 먼저 잡힌 약속이 더 중요하다고 말할 수 없으며, 가장 나중에 잡힌 약속이 최우선 순위일 수도 있기 때문입니다.
보통, 효율적으로 일하기 위해서는 해야 할 리스트를 만들고 간소화해야 시간당 처리 할 수 있는 업무량을 늘릴 수 있습니다. 그러나 이 말은 틀린 말입니다. 일을 효율적으로 하기 위해서는 비효율적인 일은 다른 사람에게 맡기고, 중요한 일만 하는 것이 효율적이라고 할 수 있습니다.
5장. 사업의 마음가짐
숫자가 부여되지 않은 것은 그저 망상일 뿐입니다. 꿈에 숫자를 부여해야 비로소 계획이 되는 것입니다. '언제 할 것이며, 언제까지 이룰 것인가' 등 이를 종이에 적다보면 우선순위가 보이고 중요한 일과 중요하지 않을 일을 구분 지을 수 있습니다.
무수한 단점보다는 장점에 집중하는 것이 훨씬 이득입니다. 작은 회사일수록 선택과 집중이 중요합니다. 중소기업처럼 작은 조직에서 여러 곳에 회사 자원을 분산 투자하게 되면 이것도 저것도 안 됩니다. 돈이란 자고로 모여 있을 때 위력을 발휘하기 때문입니다.
수익이 단순히 늘면 자금 순환이 잘 돌아갈 것이라고 착각하는 사장들이 많습니다. (일본의 경우) 수익이 늘어 갑자기 성장 했을지라도 신용등급 7이하인 회사는 자금이 끊겨 도산할 수도 있습니다. 또한, 한 곳의 은행하고만 거래하는 것은 리스크가 크며, 여유자금이 부족한 중소기업은 자금 흐름을 잘 흐르게 하기 위해서 여러 은행과 거래를 맺고 있어야 합니다. 일반은행, 지방은행, 정부계 은행, 비은행금융기관과 거래를 다양하게 맺고 있어야 리스크를 분산 관리할 수 있습니다.
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