(자료 참고 : 디퍼런트-문영미/살림BIZ 출판사)
풍요와 과도함 끊임 없는 소비자들의 요구 이런 현실에서 기업들의 차별화 전략이 평균화 된다면 치명적인 타격을 입을 것입니다.
과거 스타벅스는 커피가 강점인 기업이었고 맥도날드는 패스트푸드 중심으로 햄버거가 강점인 기업이었습니다 현재는 스타벅스는 브런치 메뉴를 소개하면서 식사메뉴를 선보였고, 맥도날드는 커피와 공간(장소)을 함께 제공하는 '맥카페'를 출시하였습니다.
결과, 두 기업의 매출은 증가했습니다.
이제 이들은 햄버거·커피 판매하는 기업이 아닙니다. 프리미엄 공간을 제공하는 기업입니다. 프리미엄 공간을 제공하는데 브런치 메뉴가 필요하다고 판단했을 것입니다. 그러나, 두 기업은 ‘창조’라기 보다는 맥도날드는 커피를 준비하고, 스타벅스는 식사메뉴를 준비하는 평균화가 되어가고 있습니다.
커피와 브런치 메뉴를 제공한 스타벅스에게 이와 유사한 경쟁업체들이 등장하기 시작합니다. 이디야·엔젤리너스·파리바게뜨입니다.
소비자들 입장에서는 시장 초기에는 이때까지 경험해보지 못했던 새로운 것이어서 빠른 성장세를 보입니다. 그러나 경쟁업체가 등장하고 포화단계에 오면 성장이 정체되기 시작합니다.
새로운 마케팅전략·프리미엄 메뉴 등장을 선보이지만, 결국 큰 흐름은 ‘커피&브런치’메뉴라는 틀 아래 경쟁 악순환이 계속되고 있습니다.
이 악순환을 빠져나오기 위해 ‘창조적파괴&혁신’을 결정해야합니다.
창조적파괴&혁신을 결정한 삼진어묵 사례를 소개하려고 합니다.
2010년 공장 규모를 키워 채무가 200억원 넘었는데, 물건은 팔리지 않아 공장 가동 중단까지 경험했다고합니다. 전국 거래처를 돌며 저렴한 납품가로 공급하겠다고 했지만 경쟁업체들이 납품가를 더 낮춰 사업은 갈수록 어려워졌다고 합니다.
(이미지-한국경제신문)
마트나 식당에 공급하는 것은 가망이 없고 소비자를 대상으로 브랜드를 가져 보다 더 큰 시장으로 옮겨갈 필요가 있음을 설득했습니다. 이 결정으로 어묵 시장에 큰 변화를 일으킵니다. 세련되고 깔끔한 매장인테리어에 조리기술을 접목해 고급 요리를 어필한 어묵 메뉴들은 기존에 없던 새로운 체험이었기에 소비자들에게 큰 호응을 얻었고, 납품업체의 악순환에서 탈출했습니다.
악순환에서 탈출한 삼진어묵은 어묵 체험관, 공식쇼핑몰, 삼진어묵 서포터즈, 선물세트, 어묵고로케, 어묵바 등 자체 개발한 메뉴들을 통해 입소문을 타고 성장하고 있습니다. 60년 전통을 버리고 브랜드를 구축하고자 한 과감한 결정은 납품업체가 아닌 선도기업이 되었습니다.
